何雨果的知识库

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Organizational Behavior ​

第 17 章 人力资源系统与实践 (Human Resource Systems and Practices) ​

17-1 📖 描述招聘方法的价值 (Describe the value of recruitment methods) ​

招聘的重要性 ​

  • 招聘 (Recruitment)：是人力资源系统的第一步，旨在吸引合格的候选人申请职位。一个选拔系统的好坏取决于最初申请人的质量。
  • 申请人吸引力 (Applicant Attraction)：是招聘的主要结果，指个体被一个组织吸引、打算申请该组织的工作，并且在收到录用通知时愿意接受的程度。
  • 吸引力驱动因素：主要受职位和组织特征（如薪酬、声誉）、求职者与组织的感知契合度、对招聘人员的印象以及招聘过程的公平性等因素影响。

主要的招聘方法 ​

  1. 推荐招聘 (Referral Hiring)：
    • 定义：指招聘经理根据自己与求职者的过往经验或他人的推荐来决定录用。
    • 价值：这是最普遍的招聘方式。通过推荐被录用的员工通常留任时间更长，绩效也更好，因为他们已有的社会关系有助于他们更快地融入。
    • 挑战：如果推荐人权力过大，其他员工可能会认为这种做法是自私和寻求权力的表现，从而对招聘决定产生负面看法。
  2. 现实工作预览 (Realistic Job Previews, RJP)：
    • 定义：一种工作试用，向求职者展示他们在工作中实际会做的事情。
    • 价值：通过视频、模拟或游戏等形式，RJP 有助于澄清和管理申请人的期望，从而降低员工入职后的离职率，因为雇主和新员工都提前了解了彼此的情况。

17-2 📖 明确初始选拔方法 (Specify initial selection methods) ​

选拔流程 ​

选拔过程通常分为三个阶段：初始选拔、实质性选拔和附带条件选拔。

初始选拔 (Initial Selection) ​

  • 目的：用于初步的“粗略筛选”，以确定申请人是否满足职位的基本资格要求。
  • 主要方法：
    1. 申请表 (Application Forms)：用于筛选基本任职资格，如教育背景和执照。管理者必须注意，申请表上的问题必须与工作相关，以避免歧视。
    2. 简历和求职信 (Résumés and Cover Letters)：虽然普遍，但由于信息缺乏标准化且容易受到印象管理的影响，其作为筛选工具的有效性有限。
    3. 背景调查 (Background Checks)：绝大多数雇主都会进行背景调查。
      • 推荐信核查 (Reference Checks)：前雇主因担心法律诉讼，通常不愿提供有用的负面信息。
      • 推荐信 (Letters of Recommendation)：价值有限，因为申请人总会选择会说好话的推荐人。
      • 信用记录核查 (Credit History Checks)：可以预测某些行为，但因其侵入性和潜在的歧视风险而备受争议。
      • 犯罪背景调查 (Criminal Background Checks)：因其对特定群体的差别影响而存在法律和道德上的复杂性。

17-3 📖 识别最有效的实质性选拔方法 (Identify the most useful substantive selection methods) ​

实质性选拔 (Substantive Selection) ​

  • 目的：在通过初始筛选的申请人中，确定最合格的人选。
  • 主要方法：
    1. 笔试 (Written Tests)：
      • 智力/认知能力测试：是工作绩效的有力预测指标，尤其对于认知复杂的任务。但这类测试最容易产生差别影响。
      • 人格测试：在预测绩效方面有一定价值，但申请人容易“伪装”答案。
      • 诚信测试：可以预测盗窃等不道德行为，但其准确性也受到质疑。
    2. 绩效模拟测试 (Performance-Simulation Tests)：
      • 特点：具有最高的效度，因为它们直接模拟了工作任务。
      • 工作样本测试 (Work Sample Tests)：让申请人动手操作部分或全部工作任务，如让焊工进行焊接。
      • 评价中心 (Assessment Centers)：一套更复杂的绩效模拟测试，用于评估候选人的管理潜力。
      • 情境判断测试 (Situational Judgment Tests)：向申请人呈现多种工作情境，并要求他们选择最佳应对方式。
    3. 面试 (Interviews)：
      • 非结构化面试 (Unstructured Interviews)：随意、简短、问题即兴，不是一种有效的选拔方法，容易受到偏见的影响。
      • 结构化面试 (Structured Interviews)：提前计划好问题，旨在收集与工作相关的信息。它比非结构化面试更可靠，预测性也更强。

附带条件选拔 (Contingent Selection) ​

  • 目的：对通过实质性选拔的候选人进行最后核查。
  • 主要方法：
    • 药物测试 (Drug Testing)：虽然普遍，但其有效性和准确性备受争议。
    • 体检 (Medical Examinations)：根据美国残疾人法案(ADA)，只能在发出有条件的录用通知后进行，且必须与工作相关。

17-4 📖 比较主要的培训类型 (Compare the main types of training) ​

培训的目的 ​

  • 培训 (Training)：旨在提高员工的技能，以适应不断变化的工作需求。
  • 培训迁移 (Transfer of Training)：培训的最终目标是将学到的知识、技能和能力应用到实际工作中。

培训内容 ​

  • 技术技能 (Technical Skills)：如学习如何使用新软件。
  • 软技能 (Soft Skills)：如沟通、团队合作和情绪管理。
  • 道德培训 (Ethics Training)：专注于识别道德问题和采取道德行为。

培训方法 ​

  1. 教学系统设计 (Instructional System Design, ISD)：
    • 描述：一种正式的、以培训师为中心的传统方法，遵循分析-设计-开发-实施-评估 (ADDIE) 的流程。
    • 特点：结构化、系统化，但有时被批评为过于关注讲师而忽略了学员。
  2. 主动学习 (Active Learning)：
    • 描述：以学员为中心，鼓励他们主动探索和实践培训内容。
    • 特点：强调从错误中学习和管理情绪，能有效增强学员的信心和技能迁移。
  3. 互动学习 (Interactive Learning)：
    • 描述：在主动学习的基础上，强调学习是一种通过与他人（培训师、同伴）互动而产生的社会建构过程。
    • 特点：培训成功与否不仅取决于内容，还取决于人际关系和组织的支持性氛围。
  4. 电子学习 (E-Learning)：
    • 描述：增长最快的培训方法，通过计算机和网络进行。
    • 特点：强调学习者对节奏和内容的控制，并可以融入模拟、小组讨论等互动元素。

17-5 📖 列出绩效管理的方法 (List the methods of performance management) ​

绩效管理的目的 ​

  • 绩效管理 (Performance Management)：是一个持续的过程，旨在识别、衡量和发展与组织战略目标一致的个人和团队绩效。

评估内容 ​

  • 个人任务成果 (Individual Task Outcomes)：如产量、销售额等客观指标。
  • 行为 (Behaviors)：评估员工在工作中表现出的行为，如帮助同事、提出改进建议等组织公民行为(OCB)。
  • 特质 (Traits)：如态度好、可靠等。这是最弱的评估标准，因为特质与实际绩效的关联度不高。

评估者 ​

  • 360 度评估 (360-Degree Evaluations)：一种流行的评估方法，绩效反馈来自员工日常接触的全方位人员，包括上级、下属、同事甚至客户。

评估方法 ​

  1. 书面评语 (Written Comments)：简单，但受评估者写作技巧影响，且难以比较。
  2. 关键事件法 (Critical Incidents)：关注那些区分有效与无效工作表现的关键行为。
  3. 图尺度评价法 (Graphic Rating Scales)：在一系列绩效因素上，使用增量尺度进行评分。
  4. 行为锚定等级评价法 (Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS)：结合了关键事件和图尺度评价法，评估项目是具体的行为范例。
  5. 强制比较法 (Forced Comparisons)：将员工的绩效与他人进行比较。
    • 排序法 (Group Order Ranking)：将员工归入特定类别，如前 20%。
    • 个体排名法 (Individual Ranking)：将员工从最好到最差进行排序。

17-6 📖 讨论合理便利如何创造无障碍工作场所 (Discuss how reasonable accommodations make workplaces accessible) ​

合理便利的法律要求 ​

  • 美国残疾人法案 (ADA)：要求雇主为有身体或精神残疾的员工提供合理便利 (reasonable accommodations)，以确保他们能够进入并胜任工作场所。

便利的类型 ​

  1. 针对身体残疾的便利 (Accommodations for Physical Disabilities)：
    • 描述：包括为行动不便的员工改造工作空间、提供辅助技术设备等。
    • 重要性：技术和工作场所的进步极大地拓宽了残疾人的就业范围。
  2. 针对隐藏残疾的便利 (Accommodations for Hidden Disabilities)：
    • 定义：隐藏残疾指那些不易被观察到的状况，如慢性病、学习障碍或心理健康问题（如抑郁症、创伤后应激障碍）。
    • 挑战：许多员工因害怕被污名化或被认为能力不足，而选择不向雇主披露自己的隐藏残疾，从而无法获得所需的便利和法律保护。
    • 管理者的责任：当员工披露残疾时，管理者应努力了解情况，并与员工合作，共同创造一个包容和便利的工作环境。

17-7 📖 描述人力资源(HR)在组织中的领导角色 (Describe the leadership role of human resources (HR) in organizations) ​

HR 的领导作用 ​

人力资源部门不仅仅是执行招聘、培训等职能，它在塑造组织环境和引导员工行为方面扮演着关键的领导角色。

  • 沟通 HR 实践 (Communicating HR Practices)：
    • 仅仅制定政策是不够的，HR 需要向员工清晰地沟通这些实践的目的和功能。当员工理解并认为 HR 实践是为了帮助他们和组织共同成功时，他们会以更高的承诺度和绩效作为回报。
  • 起草和执行雇佣政策 (Drafting and Enforcing Employment Policies)：
    • HR 负责制定定义积极组织文化的行为准则和政策，并确保这些政策得到执行。这为员工的行为提供了明确的指导。
  • 高绩效工作系统 (High-Performance Work System, HPWS)：
    • 定义：指一组协同工作并相互强化的人力资源实践，旨在实现组织战略和改善组织成果。
    • 内容：可以包括激励性的薪酬制度、赋权员工的决策参与、以及提升技能的培训发展计划。
    • 领导作用：HR 在设计、实施和推广 HPWS 方面发挥着核心领导作用，通过这些系统“激活”组织的人力资本，从而提升整体绩效。