Organizational Behavior
第 8 章 激励：从理论到应用 (Motivation: From Concepts to Applications)
8-1 📖 描述工作特征模型(JCM)如何通过工作设计来激励员工 (Describe how the job characteristics model (JCM) motivates through job design)
工作设计的定义
- 工作设计 (Job Design)：指组织工作中各项元素的方式。合理的工作设计可以显著影响员工的努力程度和激励水平。
工作特征模型 (Job Characteristics Model, JCM)
JCM 是一个描述工作如何通过其内在特征来激励员工的框架。它确定了五个核心工作维度，这些维度会影响员工的心理状态，进而影响其工作成果。
五个核心工作维度
- 技能多样性 (Skill Variety)：工作要求员工运用多种不同技能和才干的程度。
- 任务同一性 (Task Identity)：工作要求完成一项完整的、可辨识的工作的程度。
- 任务重要性 (Task Significance)：工作对他人生活或工作产生实质性影响的程度。
- 自主性 (Autonomy)：工作给予员工在安排工作和决定程序方面的自由、独立和裁量权的程度。
- 反馈 (Feedback)：员工在完成工作活动时，能直接、清晰地了解到自己绩效信息的程度。
JCM 的激励机制
关键心理状态：这五个维度会引发三种关键的心理状态：
- 技能多样性、任务同一性和任务重要性共同创造出体验到的工作意义 (Experienced Meaningfulness)。
- 自主性让员工体验到对工作成果的责任 (Experienced Responsibility)。
- 反馈让员工了解到实际的工作结果 (Knowledge of Results)。
个人与工作成果：当这三种心理状态都存在时，员工的内在激励、工作绩效和工作满意度会更高，而缺勤率和离职率会更低。
激励潜能分数 (Motivating Potential Score, MPS)：可以通过一个公式将这五个维度结合起来，计算出一个工作的激励潜能指数：
MPS=3 技能多样性+任务同一性+任务重要性 × 自主性 × 反馈
一个工作的激励潜能要想高，必须在体验意义的三个因素中至少有一个得分高，并且在自主性和反馈上都得分高。
8-2 📖 比较工作再设计的主要方式 (Compare the main ways jobs can be redesigned)
当工作过于常规化和单调时，可以通过以下几种方式进行再设计，以提高激励水平。
1. 工作轮换 (Job Rotation)
- 定义：也称为交叉培训，指定期将员工从一个任务轮换到另一个技能要求相似的同级别任务。
- 优点：
- 减少枯燥：通过增加任务多样性来提高员工的激励。
- 增强灵活性：使管理者能够更灵活地应对生产需求。
- 培养技能：帮助新管理者了解组织的整体运作。
- 缺点：
- 成本增加：培训成本上升。
- 效率下降：员工进入新岗位时，生产效率会暂时降低。
- 团队调整：工作团队需要时间来适应新成员。
2. 工作丰富化 (Job Enrichment)
- 定义：通过为工作增加更高层次的责任来提高员工的内在激励，如给予员工更多的控制权和责任感。
- 与工作扩大化的区别：工作丰富化是纵向扩展工作，增加责任和意义；而工作扩大化是横向扩展，仅仅增加任务数量。
- 优点：研究表明，工作丰富化能有效降低离职率，并与组织的财务绩效、生产力、缺勤率和产出质量相关联。
3. 关系化工作设计 (Relational Job Design)
- 定义：通过构建工作，让员工能够直接看到他们的工作对他人的生活产生的积极影响，从而使工作更具社会激励性。
- 方法：
- 直接接触受益人：让员工与客户、病人等工作受益人直接见面。例如，让大学筹款人与获得奖学金的学生互动，结果显示他们的工作持久性和筹款额都显著提高。
- 分享受益人故事：分享客户的故事，让员工了解其产品或服务如何改善了他人的生活。
- 效果：这种设计能让员工更深切地感受到工作的意义和影响，从而增强责任感和激励水平。
8-3 📖 解释具体的替代性工作安排如何激励员工 (Explain how specific alternative work arrangements can motivate employees)
替代性工作安排通过赋予员工更多的灵活性和控制权来激励他们。在后疫情时代，这些安排变得越来越重要。
1. 弹性工作时间 (Flextime)
- 定义：员工每周工作一个特定的总时长，但在一定限制内可以自由改变上下班时间。通常会有一个所有人都必须在岗的“核心时段”。
- 优点：能够减少缺勤率、提高生产力，并增强员工士气。它使员工能够更好地平衡工作与生活，根据自己的精力周期安排工作。
- 缺点：不适用于所有类型的工作（如客户接待岗），并且请求弹性工作的员工有时可能会被污名化。
2. 工作分担 (Job Sharing)
- 定义：允许两个或更多员工分担一个传统的全职工作岗位。
- 优点：
- 吸引人才：可以吸引那些无法全职工作的人才，如退休人员或有年幼子女的父母。
- 发挥多重才能：组织可以从多于一个人的才能中获益。
- 提高激励：使员工能够在原本无法工作的情况下继续工作，从而提高满意度和激励。
- 缺点：寻找兼容的合作伙伴很困难，且协调和管理成本可能较高。
3. 远程办公 (Telecommuting)
- 定义：员工在家庭或其他远离实体工作场所的地方完成工作。
- 优点：
- 提高绩效和满意度：研究表明，远程办公能提高绩效和工作满意度。
- 减少压力和离职：在一定程度上能减少角色压力和离职意向。
- 社会效益：有助于减少交通拥堵和碳排放。
- 缺点：
- 社会孤立感：可能导致员工感到孤立，降低与同事的关系质量。
- “眼不见，心不烦”效应：远程办公的员工可能因缺乏“露面时间”而在加薪和晋升方面处于劣势。
- 对管理者的挑战：管理者需要应对办公室员工的不公平感，并建立有效的远程沟通和信任机制。
8-4 📖 描述员工参与措施如何激励员工 (Describe how employee involvement measures can motivate employees)
员工参与和投入 (EIP) 的定义
- 员工参与和投入 (Employee Involvement and Participation, EIP)：是一个利用员工的投入来增加他们对组织成功的承诺的过程。
- 核心理念：如果员工能参与到增加他们自主性和工作生活控制权的决策中，他们会变得更有动力、对组织更忠诚、生产力更高、对工作更满意。
两种主要的员工参与形式
- 参与管理 (Participative Management)
- 定义：下属与直接上级共享相当程度的决策权。
- 前提条件：要使其有效，下属必须对领导有信任和信心，而领导者也应为管理风格的转变做好准备。
- 效果：研究表明，参与管理对组织绩效的影响是积极的，但通常不大。
- 代表参与 (Representative Participation)
- 定义：通过一小部分员工代表，使员工参与到组织决策中，从而重新分配权力。
- 两种形式：
- 工作委员会 (Works Councils)：由提名或选举产生的员工代表组成，在管理层做出与员工相关的决策时，必须咨询他们的意见。
- 董事会代表 (Board Representatives)：员工代表进入公司董事会，代表员工的利益。
- 效果：对员工的激励作用有限，除非员工感到他们的代表能够真正影响决策。
文化考量：EIP 项目的成功需要根据当地的文化规范进行调整。例如，在高权力距离的文化中，员工可能不期望或不欢迎参与式管理。
8-5 📖 阐述不同类型的外部薪酬计划如何影响员工激励 (Demonstrate how different types of extrinsic pay programs can influence employee motivation)
薪酬是激励员工的重要外部因素。有效的薪酬体系需要平衡内部公平性（工作的组织价值）和外部公平性（行业内的薪酬竞争力）。
可变薪酬计划 (Variable-Pay Program)
- 定义：也称为“绩效薪酬”，将员工薪酬的一部分或全部与某些个人和/或组织的绩效指标挂钩。
- 主要类型：
- 计件工资 (Piece-Rate Pay)：按每完成一个生产单位支付固定金额。这种方式能激励更高的产出，但可能以牺牲质量为代价。
- 绩效工资 (Merit-Based Pay)：基于绩效评估等级来支付。它旨在建立绩效与奖励之间的强联系，但其有效性受限于绩效评估的客观性和公平性。
- 奖金 (Bonuses)：奖励近期的表现而非历史表现。奖金比绩效工资的激励效果更直接，但如果员工将其视为理所当然，则会失去激励作用。
- 利润分享计划 (Profit-Sharing Plan)：根据公司盈利情况，按既定公式向员工分配报酬。这能增强员工的心理所有权感，并与更高的公司盈利能力相关。
- 员工持股计划 (Employee Stock Ownership Plan, ESOP)：员工以低于市场价的价格购买公司股票，成为公司的所有者之一。这能提高员工满意度和公司绩效，但前提是员工能真正体验到所有权感并能影响企业决策。
可变薪酬的挑战
- 公平性感知：员工对薪酬计划的公平性感至关重要。薪酬保密可能会损害绩效，而薪酬透明又可能引发嫉妒和不合作。
- 期望与工具性：如果员工认为他们的努力无法转化为绩效，或者绩效无法带来奖励（即期望理论中的期望和工具性断裂），那么薪酬计划将失去激励作用。
8-6 📖 说明弹性福利如何激励员工 (Show how flexible benefits can motivate employees)
弹性福利的定义
- 弹性福利 (Flexible Benefits)：允许每位员工根据自己的需求和情况，量身定制一套福利组合。
- 核心理念：与薪酬一样，福利也是一种激励工具。通过个性化福利，组织可以将奖励与每个员工的目标联系起来，从而增强激励效果。
弹性福利的激励作用
- 满足多样化需求：能够适应不同年龄、婚姻状况、家庭结构的员工的差异化需求。例如，年轻员工可能更看重助学贷款偿还援助，而有家庭的员工可能更需要儿童保育福利。
- 增强员工控制感：让员工对自己福利有选择权，本身就是一种激励。
弹性福利的挑战
- 成本：管理和实施弹性福利计划的成本可能更高。
- 使用意愿：即使提供了福利，组织文化也可能不鼓励员工使用。例如，在高压文化中，员工可能因害怕显得不敬业而不敢休假。
- 公平性问题：某些弱势群体可能更难获得有良好福利的全职工作。
8-7 📖 识别内在奖励的激励效益 (Identify the motivational benefits of intrinsic rewards)
除了金钱和福利等外在奖励，内在奖励在激励员工方面也扮演着至关重要的角色。
员工认可计划 (Employee Recognition Programs)
- 定义：通过正式感谢特定员工的贡献来鼓励特定行为的计划。
- 形式：可以是从一次自发的、私下的感谢，到广为人知的、有明确评选标准的正式表彰。
- 激励效益：
- 成本低廉：赞美是免费的，这使得认可计划在预算紧张时极具吸引力。
- 提升自尊和效能感：被认可能够提升员工的自尊、自我效能感和工作满意度。
- 长期激励：研究表明，虽然金钱激励在短期内可能更有效，但从长远来看，非金钱的认可激励效果更佳。
认可计划的挑战*
- 公平性与操纵：认可计划很容易受到管理层政治操纵的影响。如果员工认为认可是基于偏袒而非客观绩效，计划就会失去价值，甚至会打击士气。
- 社会排斥：被表彰的优秀员工有时可能会被其他未获认可的团队成员疏远。
为了确保有效，认可计划应与组织价值观保持一致，并建立在公平、准确的绩效管理流程之上。