何雨果的知识库

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Organizational Behavior ​

第 2 章 组织中的多样性、公平性与包容性 (Diversity, Equity, and Inclusion in Organizations) ​

2-1 📖 描述职场多样性的两种主要形式 (Describe the two major forms of workplace diversity) ​

多样性的层次 ​

职场多样性可以分为两个主要层次：

  1. 表层多样性 (Surface-Level Diversity)：指性别、年龄、种族等容易被感知的特征。这些特征可能会激活人们的刻板印象，但随着人们对彼此的了解加深，这些差异的重要性会逐渐降低。
  2. 深层多样性 (Deep-Level Diversity)：指价值观、个性、工作偏好等方面的差异。当人们相互了解后，这些深层次的特征在决定彼此相似性方面变得越来越重要。

主要的表层特征 (Biographical Characteristics) ​

  • 年龄 (Age)：全球劳动力正在老龄化。对年长员工“跟不上时代”的刻板印象正在改变，他们因经验、判断力和职业道德而受到重视。研究表明，年龄与工作绩效几乎没有关系，而工作满意度往往会随着年龄的增长而提高。
  • 种族与族裔 (Race and Ethnicity)：种族通常指人们用于自我认同的传统，而族裔则是一套与之重叠的文化特征。由于系统性种族主义的存在，少数族裔在职场中（如招聘、薪酬和晋升）仍然面临着更高程度的歧视。
  • 性别认同与性取向 (Gender Identity and Sexual Orientation)：这些特征似乎并不影响工作表现。然而，偏见依然存在，导致了薪酬差距、“玻璃天花板”（阻碍女性晋升）和“玻璃悬崖”（女性被安排在更容易失败的危机领导岗位）等现象。尽管有法律保护，许多 LGBTQ+ 员工因害怕歧视而不敢公开自己的身份。

2-2 📖 阐述职场偏见与歧视如何削弱组织效能 (Demonstrate how workplace prejudice and discrimination undermines organizational effectiveness) ​

偏见与内隐偏见 (Prejudice and Implicit Bias) ​

  • 偏见 (Prejudice)：指对某个群体及其成员的笼统态度，这种态度维持了群体间的等级秩序。偏见可以是外显的，也可以是内隐的（即存在于个人意识之外）。偏见也可能以“善意”的形式出现，例如将某个群体视为“模范少数族裔”的积极刻板印象，但这同样强化了标签。
  • 内隐偏见 (Implicit Bias)：指可能隐藏在个人意识之外的偏见。像星巴克等组织已经开始提供内隐偏见识别培训，以应对这一问题。

歧视 (Discrimination) ​

  • 定义：歧视是指创造、维持或强化某些群体相对于其他群体的优势的行为。歧视性的态度常常会导致歧视性的行为。
  • 主要形式：包括歧视性政策、性骚扰、恐吓、嘲弄与侮辱、排斥和不文明行为。随着公开歧视受到法律和社会的谴责，像不文明行为或排斥这类更隐蔽的歧视形式变得更加普遍。
  • 差别影响与差别对待 (Disparate Impact vs. Disparate Treatment)：
    • 差别影响：指雇佣实践对某一受法律保护的群体产生了非故意的歧视性后果。
    • 差别对待：指雇佣实践有意对某一受法律保护的群体产生歧视性效果。
  • 歧视的负面后果：
    • 对员工：导致更高的压力、不公平感、负面的工作态度以及身心健康问题。
    • 对组织：导致生产力下降、冲突增多、离职率上升，并使组织错失优秀人才。

职场中的微妙歧视 (Subtle Discrimination) ​

  • 包括微冒犯 (Microaggressions)，即那些自动发生的、微妙的、对少数或边缘化背景的人产生负面影响的言行举止。研究表明，这种微妙的歧视与公开歧视一样，具有同等的破坏性。

2-3 🧬 识别对理解职场多样性有贡献的主要理论视角 (Identify the major theoretical perspectives on workplace diversity) ​

1. 社会分类理论 (Social Categorization) ​

  • 核心观点：人们为了理解世界，会通过构建社会类别（即拥有相似特征的群体）来认识他人。这是一种心智捷径。
  • 影响：这个过程会导致人们形成“我们”（内群体）和“他们”（外群体）的区分，从而引发内群体偏爱和外群体贬损。在组织中，这可能导致工作团队分裂、形成错误的推断和产生偏见。

2. 刻板印象、刻板印象威胁与污名化 (Stereotyping, Stereotype Threat, and Stigma) ​

  • 刻板印象 (Stereotyping)：根据对某人所属群体的看法来判断这个人。它是驱动歧视行为的“燃料”。
  • 刻板印象威胁 (Stereotype Threat)：指个体因担心自己会被他人基于某种负面刻板印象来评判而产生的忧虑。这种威胁会真实地导致个人表现不佳、自我设限和心理资源损耗。
  • 污名 (Stigma)：指那些不易被察觉、可被隐藏、但在特定社会背景下被贬低的身份属性（如犯罪记录、部分性取向）。对污名的恐惧会导致人们隐藏自己的身份，尽管研究表明，在某些情况下，公开身份更有利于个人和工作。

3. 系统合理化与社会支配理论 (System Justification and Social Dominance) ​

  • 系统合理化理论 (System Justification Theory)：指群体成员可能会接受、合理化或为他们所经历的不平等、偏见和歧视辩护。换言之，“统治者的思想会变成被统治者的思想”。
  • 社会支配理论 (Social Dominance Theory)：认为偏见和歧视建立在一个复杂的等级制度之上，其中一个群体支配另一个群体并享有特权。拥有较强“社会支配倾向”的个体更希望维持这种等级，也更容易产生偏见。

4. 交叉性与文化马赛克理论 (Intersectionality and the Cultural Mosaic) ​

  • 交叉性 (Intersectionality)：指个体的多种身份（如种族、性别、年龄）会相互作用，形成独特的意义和经历。这可能导致“双重困境”，即拥有多个被污名化身份的个体会经历更严重的负面影响。
  • 文化马赛克 (Cultural Mosaic)：一个比喻，认为每个人都由多种特征、属性和身份的“瓦片”组成，这些瓦片共同构成了独一无二的个体。采用这种多元文化视角，承认人的复杂性，已被证明能有效减少偏见和歧视。

2-4 ⚖️ 描述多样性在人际互动中扮演的角色 (Describe the role diversity plays in the interactions between people) ​

群体构成 (Group Composition) ​

  • 表层多样性：在群体成立初期，表层多样性（如种族、年龄）可能会增加冲突，降低团队士气和凝聚力，因为成员们可能对任务和规范有不同的理解。
  • 深层多样性：价值观或意见上的深层差异也可能导致冲突。但如果领导者能引导团队专注于任务，则可以减少冲突。
  • 功能多样性 (Functional Diversity)：技能、经验等工作所需特质的差异，可能会提升团队的绩效和创新能力，尤其是在促进知识共享时。
  • 长期效应：虽然多样化群体在短期内可能面临挑战，但如果成员能够经受住磨合期，从长远来看，多样性可以帮助团队变得更开放、更有创造力，并取得更好的表现。

断层线 (Fault Lines) ​

  • 定义：指在群体内部，由于性别、种族、年龄、工作经验等个体差异而形成的、将群体分裂成两个或多个子群体的感知分界线。
  • 影响：断层线通常对群体的运作和绩效有害。子群体之间可能相互竞争，导致信任度低、冲突加剧、创造力下降。
  • 应对策略：当群体拥有一个共同的目标，并且角色交叉时，可以克服断层线带来的问题。此外，鼓励开放和支持多样性的团队规范也有助于减弱其负面影响。

2-5 🌍 探讨跨文化议题对组织行为学的影响 (Discuss the implications of cross-cultural matters for OB) ​

文化价值观框架 ​

人们的文化认同深刻影响着职场行为。两个重要的框架帮助我们理解文化差异：

  1. 霍夫斯泰德框架 (Hofstede's Framework)：提出了五个文化价值观维度：
    • 权力距离 (Power Distance)：社会对权力不平等分配的接受程度。
    • 个人主义 vs. 集体主义 (Individualism vs. Collectivism)：偏好以个人身份行动还是以群体成员身份行动。
    • 男性化 vs. 女性化 (Masculinity vs. Femininity)：文化对传统男性角色（如成就、权力）的偏好程度。
    • 不确定性规避 (Uncertainty Avoidance)：社会对不确定和模糊情境的规避程度。
    • 长期导向 vs. 短期导向 (Long-term vs. Short-term Orientation)：关注未来、节俭和坚持，还是看重传统和维护形象。
  2. GLOBE 框架：在霍夫斯泰德的基础上，扩展并识别了九个文化维度，如增加了人道导向 (Humane Orientation)和绩效导向 (Performance Orientation)。

文化松紧度 (Cultural Tightness-Looseness) ​

  • 定义：指社会中是否存在清晰、普遍的规范，对违反规范的行为是否有明确的惩罚，以及对偏离规范行为的容忍度。
  • 紧文化 (Tight Cultures)：如日本，规范严格，协调性强，通常是因为历史上经历过较多威胁。
  • 松文化 (Loose Cultures)：如美国，对规则和限制更为矛盾，容忍度更高。

其他跨文化因素 ​

  • 宗教 (Religion)：是文化的重要组成部分，许多国家都立法禁止基于宗教的就业歧视，并要求雇主提供“合理通融”。
  • 外派人员调整 (Expatriate Adjustment)：员工到其他国家工作时，需要适应新的文化。能否成功调整，取决于个人能力（如自尊、语言能力）以及组织和家庭的支持。
  • 文化智能 (Cultural Intelligence, CQ)：指在文化多样环境中有效运作的能力。高 CQ 与外派人员的职业发展、工作绩效和幸福感等积极成果相关。

2-6 📈 描述组织如何有效地进行多样性管理 (Describe how organizations manage diversity effectively) ​

有效的多样性管理不仅仅是关注差异，而是需要一个全面的战略，聚焦于多样性、公平性和包容性（DEI）。

多样性、公平性与包容性 (DEI) 的三大战略目标 ​

  1. 多样性 (Diversity)：庆祝人与人之间的差异，并提升边缘化群体在劳动力中的代表性。
  2. 公平性 (Equity)：努力为所有员工提供相同的机会，同时承认并解决某些人面临的障碍而另一些人享有特权的现实。这包括善意的努力，如平权行动（Affirmative Action），旨在增加合格少数族裔的代表性。
  3. 包容性 (Inclusion)：创造一个让所有人都感到被重视、被欢迎和被接纳的环境，让每个员工都能发出自己独特的声音并为组织做出贡献。正如 Netflix 的包容性战略副总裁所说：“多样性是被邀请参加派对，包容性是被邀请跳舞。”

多样性管理的理论基础 ​

  • 共同内群体认同模型 (Common Ingroup Identity Model)：通过将员工的注意力从“我们 vs. 他们”的对立转变为一个更具包容性的“我们”，来减少偏见。
  • 接触假说 (Contact Hypothesis)：来自不同背景的人互动越多，群体间的偏见和歧视就会随时间减少。即使是虚拟或想象中的接触也能产生积极效果。

多样性管理的实践 ​

  • 领导力 (Leading for Diversity)：管理者需要倡导多样性、促进积极的跨群体互动，并鼓励对组织 DEI 实践的持续反思。
  • 招聘与人事 (Recruitment and Staffing)：在招聘材料中有意识地面向代表性不足的群体，并在招聘流程中采用公平、客观的标准，以减少偏见。
  • 培训与发展 (Training and Development)：有效的多样性培训包括法律框架教育、多样性的商业价值以及个人发展实践。导师计划也是促进 DEI 的有效工具。

多样性文化与氛围 ​

  • 多样性文化 (Diversity Culture)：组织共享的价值观，即重视多样性并认为应在组织内加以培养。
  • 多样性氛围 (Diversity Climate)：组织成员对支持 DEI 的政策、实践和程序的共同感知。积极的 DEI 氛围与更高的财务绩效和客户满意度相关。

多样性管理的挑战 ​

  • 真实性 (Authenticity)：DEI 努力必须是真诚的，否则会被视为作秀而失去信誉。
  • 象征主义 (Tokenism)：仅仅为了显得重视多样性而做出敷衍的努力（如只雇佣少数几名代表性不足的员工）。
  • 外部环境：组织所处的宏观文化背景、社会规范和政府政策都可能影响其内部 DEI 举措的成败。