Organizational Behavior
第 12 章 领导力 (Leadership)
12-1 📖 总结领导力特质理论的结论 (Summarize the conclusions of trait theories of leadership)
领导力的定义
- 领导力 (Leadership)：是影响一个群体实现愿景或一套目标的能力。领导力可以是通过组织正式结构赋予的，也可以是非正式的。
特质理论 (Trait Theories)
- 核心观点：特质理论认为，领导者拥有某些区别于非领导者的个人品质和特征。研究重点在于识别这些与领导力相关的个性、社交、生理或智力特质。
- 与大五人格的关系：
- 外向性 (Extroversion)：是预测领导者涌现（即谁会成为领导者）的最重要特质。果断和有活力的领导者更容易被视为有效。
- 尽责性 (Conscientiousness) 和 开放性 (Openness to Experience)：也能预测领导者的涌现，并在一定程度上预测领导效能。
- 宜人性 (Agreeableness) 和 情绪稳定性 (Emotional Stability)：在领导力方面的预测作用较弱。
- 其他相关特质：
- 情绪智能 (Emotional Intelligence, EI)：尤其是共情能力，对有效领导至关重要。高 EI 的人也更有可能成为领导者。
- 黑暗三人格 (The Dark Triad)：适度的自恋、马基雅维利主义和精神病态特质可能与领导者涌现相关，但过高则会导致 токсиc 和无效的领导行为。
- 结论：
- 特质可以预测领导力：拥有特定特质的人更有可能成为领导者。
- 预测涌现优于预测效能：特质在预测“谁会成为领导者”方面，比在区分“有效”与“无效”领导者方面做得更好。换言之，仅仅具备领导特质并不能保证其领导成功。
12-2 📖 识别行为理论的核心观点和主要局限性 (Identify the central tenets and main limitations of behavioral theories)
行为理论 (Behavioral Theories)
- 核心观点：与特质理论不同，行为理论认为，特定的行为将领导者与非领导者区分开来。这意味着领导力是可以后天训练和培养的。
两种关键的领导行为
源于俄亥俄州立大学的研究确定了两个基本独立的领导行为维度，它们涵盖了领导者大部分的行为：
- 结构维度 (Initiating Structure)：
- 定义：指领导者为了实现目标而界定和构建自己及下属角色的程度。
- 具体行为：包括组织工作、分配任务、设定明确的绩效标准和强调最后期限等以任务为中心的行为。
- 影响：与更高的群体和组织生产力以及更积极的绩效评价相关。
- 关怀维度 (Consideration)：
- 定义：指领导者在工作中建立以相互信任、尊重下属意见和关心下属感受为特征的人际关系的程度。
- 具体行为：包括帮助员工解决个人问题、态度友好、平等待人、表达赞赏和支持等以人为中心的行为。
- 影响：下属对工作更满意，更有动力，压力更小，也更尊重领导。
主要局限性
- 忽视情境因素：行为理论的主要局限在于未能充分考虑情境因素。它假设这两种行为在所有情境下都同样有效，但现实是，不同的情境可能需要不同的领导行为组合。
12-3 📖 对比权变领导理论 (Contrast contingency theories of leadership)
权变理论弥补了行为理论的不足，强调有效的领导力取决于情境。
1. 菲德勒权变模型 (Fiedler Contingency Model)
- 核心观点：有效的群体绩效取决于领导者的风格与情境对领导者控制和影响程度之间的恰当匹配。
- 两个要素：
- 领导者风格：分为任务导向型和关系导向型，菲德勒认为这种风格是固定不变的。
- 情境：由三个维度决定：
- 领导者-成员关系 (Leader-Member Relations)：下属对领导的信任、信心和尊重程度。
- 任务结构 (Task Structure)：工作任务是程序化的还是非程序化的。
- 职位权力 (Position Power)：领导者对招聘、解雇、晋升等权力变量的影响程度。
- 结论：在非常有利或非常不利的极端情境下，任务导向型领导者表现更佳。在中等有利的情境下，关系导向型领导者表现更佳。
2. 情境领导理论 (Situational Leadership Theory, SLT)
- 核心观点：成功的领导取决于根据下属的**“准备度”**选择正确的领导风格。
- 准备度 (Readiness)：指下属完成特定任务的能力和意愿。
- 四种领导风格：根据下属准备度的不同阶段，领导者应采取四种不同的风格（指令性行为和支持性行为的组合）：
- 告知式 (Telling/Directing)：高指令，低支持（适用于能力不足但有意愿的下属）。
- 推销式 (Selling/Coaching)：高指令，高支持（适用于有一定能力但意愿不足的下属）。
- 参与式 (Participating/Supporting)：低指令，高支持（适用于有能力但意愿不稳定的下属）。
- 授权式 (Delegating)：低指令，低支持（适用于既有能力又有意愿的下属）。
3. 下属权变理论 (Follower Contingency Theories)
这些理论进一步强调了下属在领导过程中的核心作用。
- 领导者-参与模型 (Leader-Participation Model)：认为领导行为必须根据任务结构进行调整，并建议领导者应根据情境决定下属参与决策的程度。
- 共享领导理论 (Shared Leadership Theory)：提出领导力可以是一种涌现状态，领导角色分布在下属之间，所有成员都能够相互影响。这在需要高度协作和创新的复杂任务中尤为有效。
- 追随力理论 (Followership Theory)：将焦点从领导者“翻转”到追随者，认为领导的成功在很大程度上取决于追随者的品质和能力。理想的追随者是勤奋、热情、忠诚可靠的“团队合作者”。
12-4 📖 描述积极的领导风格和关系 (Describe the positive leadership styles and relationships)
当代理论更多地关注领导者如何通过积极的方式影响和激励下属。
1. 领导者-成员交换理论 (Leader-Member Exchange, LMX)
- 核心观点：领导者与下属之间会形成独特的、质量各异的一对一关系。领导者会与一小部分下属建立特殊的信任关系，形成**“圈内人”(ingroup)，而其他人则成为“圈外人”(outgroup)**。
- 影响：“圈内人”会得到领导者更多的关注和特权，从而获得更高的绩效评价、更低的工作压力和离职率，以及更高的工作满意度。
- 挑战：领导者“偏心”可能会对团队的整体氛围和绩效产生负面影响，因此，即使关系有亲疏，也应确保对所有下属的公平性。
2. 魅力型领导 (Charismatic Leadership)
- 核心观点：当追随者观察到某些特定行为时，会将其归因为英雄气概或非凡的领导能力。
- 魅力型领导者的特征：
- 愿景与阐述：拥有一个理想化的目标，并能清晰地传达其重要性。
- 个人风险：愿意为实现愿景承担高风险和自我牺牲。
- 对下属需求的敏感性：能感知他人的能力和需求。
- 非常规行为：从事被视为新颖和打破常规的行为。
- 影响：魅力型领导者通过描绘一个吸引人的愿景来激励下属，尤其在充满压力和不确定性的危机时期，这种领导风格非常有效。
- 黑暗面：魅力也可能被用于实现个人目标而非组织目标，导致不道德行为。
3. 全方位领导模型 (Full Range Leadership Model)
该模型将领导风格置于一个从被动无效到主动有效的连续谱上。
- 放任型领导 (Laissez-Faire)：最被动、最无效的风格，领导者放弃责任、回避决策。
- 交易型领导 (Transactional)：通过明确角色和任务要求来指导下属实现既定目标。包括：
- 权变奖励 (Contingent Reward)：为良好绩效承诺奖励。
- 例外管理 (Management by Exception)：只有在出现偏差时才介入。
- 变革型领导 (Transformational)：激励下属超越自身利益，为了组织的利益而奋斗。包括“四个 I”：
- 理想化影响力 (Idealized Influence)：提供愿景和使命感，赢得尊重和信任。
- 感召力 (Inspirational Motivation)：传达高期望，用象征来聚焦努力。
- 智力激发 (Intellectual Stimulation)：促进智慧、理性和审慎地解决问题。
- 个性化关怀 (Individualized Consideration)：给予个人关注，像教练一样对待每位员工。
- 关系：变革型领导建立在交易型领导之上，能产生超越预期的绩效水平，是所有领导风格中与积极成果关联最强的。
12-5 📖 讨论领导者在创建道德组织中的角色 (Discuss the roles of leaders in creating ethical organizations)
1. 真实型领导 (Authentic Leadership)
- 定义：指那些“知道自己是谁”的领导者，他们以使命为准则，在行动前会考虑他人意见，并在与员工互动时展现真实的自我。
- 核心：真实性。真实型领导者通过“言行一致”来赢得下属的信任和信心。
- 影响：与更高的团队绩效、组织公民行为、下属满意度和信任度等积极成果相关。
2. （不）道德领导 ((Un)ethical Leadership)
- 定义：指领导者如何作为下属的道德榜样，通过其权力的使用和对待他人的方式来展示规范上恰当（或不恰当）的行为。
- 影响：道德领导能够建立组织的道德文化，减少下属的反生产力行为，提升工作态度和信任感，并最终改善绩效。
3. 服务型领导 (Servant Leadership)
- 定义：一种超越领导者自身利益，专注于为下属的成长和发展创造机会的领导风格。
- 具体行为：包括倾听、共情、说服、接纳和积极培养下属的潜力。
- 影响：与下属的幸福感、工作态度、信任感以及绩效和组织公民行为密切相关。
4. 辱虐管理 (Abusive Supervision)
- 定义：指管理者在言语和非言语行为上表现出敌意的管理方式，是一种破坏性的领导行为。
- 后果：对员工的身心健康、工作态度和绩效造成严重损害，并导致反生产力行为的增加。它常常形成一个恶性循环，即被虐待的员工会通过越轨行为进行报复，从而引发管理者更多的虐待行为。
12-6 📖 描述领导者如何通过建立信任对组织产生积极影响 (Describe how leaders can have a positive impact on their organizations through building trust)
信任的定义与重要性
- 信任 (Trust)：是一种心理状态，指人与人之间存在相互的积极期望，双方相互依赖并真诚关心对方的福祉。
- 信任的成果：
- 鼓励冒险：信任能促使员工愿意尝试新事物和承担风险。
- 促进信息共享：当员工感到心理安全时，他们更愿意表达自己的观点和担忧。
- 提高团队效能：信任的团队成员更愿意互相帮助，付出额外努力。
- 提升生产力：信任能减少猜忌和防备，使员工更专注于工作。
信任的建立
信任主要建立在对领导者三个关键特征的感知之上：
- 正直 (Integrity)：诚实和真诚。这是追随者最看重的品质。
- 仁慈 (Benevolence)：领导者会把你的利益放在心上，即使这与他们自身的利益不符。
- 能力 (Ability)：领导者拥有的技术和人际知识与技能。
信任的修复
- 当信任被破坏时，修复是可能的，但非常困难。
- 如果是能力问题，真诚的道歉和承认错误是有效的。
- 如果是正直问题，道歉的作用不大，信任可能永远无法完全恢复，尤其是在涉及欺骗的情况下。
12-7 📖 识别我们对领导力理解的挑战与机遇 (Identify the challenges and opportunities to our understanding of leadership)
对领导力的挑战
- 作为归因的领导力 (Leadership as an Attribution)：
- 核心观点：领导力在很大程度上只是人们对他人的一种归因。我们倾向于将组织的极端成功或失败归因于领导者，而忽视了其他因素。
- 挑战：这意味着，在很多时候，“看起来像一个领导者”比实际的成就更重要。这种归因过程也容易受到种族、性别等刻板印象的影响。
- 领导力的替代品与中和剂 (Substitutes for and Neutralizers of Leadership)：
- 核心观点：在许多情境下，领导者的行为是无关紧要的。
- 替代品 (Substitutes)：可以取代领导者支持或结构化能力的属性（如员工的经验、专业化、明确的规则）。
- 中和剂 (Neutralizers)：使领导行为不可能对下属结果产生任何影响的属性（如下属对奖励漠不关心）。
领导力的机遇
- 识别与选拔领导者 (Identifying and Selecting Leaders)：
- 组织可以通过审查候选人所需的知识、技能和能力来更有效地填补领导岗位。
- 人格测试可以帮助识别与领导力相关的特质。
- 培训与发展领导者 (Training and Developing Leaders)：
- 领导力是可以被培训的。组织可以通过正式的培训项目、教练和**导师制 (Mentoring)**来发展领导技能。
- 导师 (Mentor)：指为经验较少的员工（ protégé）提供支持和赞助的高级员工。成功的导师关系能为 protégé 提供职业发展和心理支持两大功能。