Organizational Behavior
第 10 章 理解工作团队 (Understanding Work Teams)
10-1 📖 对比群体与团队 (Contrast groups and teams)
尽管在日常用语中，“群体”和“团队”经常互换使用，但在组织行为学中，它们是有区别的。
工作群体 (Work Group)
- 定义：一个主要为了共享信息和做出决策，以帮助每个成员在各自职责范围内更好地完成工作而互动的集合体。
- 目标：共享信息。
- 协同效应 (Synergy)：中性（有时是负面的）。其绩效仅仅是每个成员个人贡献的总和。
- 责任 (Accountability)：仅限个人。
- 技能 (Skills)：随机且多样。
工作团队 (Work Team)
- 定义：一个通过协调努力，使其个体成员的绩效水平远大于个体投入之和的集合体。
- 目标：集体绩效。
- 协同效应 (Synergy)：积极的。团队通过共同努力创造出大于个体成员贡献总和的成果。
- 责任 (Accountability)：既有个人的，也有相互的。
- 技能 (Skills)：互补的。
总而言之，工作团队是工作群体的一个子集，但团队的成员之间存在着有目的的、共生的互动，旨在通过集体努力实现积极的协同效应。仅仅将一个群体称为“团队”并不能自动提升其绩效。
10-2 📖 对比五种类型的团队安排 (Contrast the five types of team arrangements)
组织中存在多种类型的团队，以适应不同的任务和目标。
1. 问题解决型团队 (Problem-Solving Teams)
- 描述：通常由来自同一部门的员工组成，他们每周会面几个小时，讨论如何改进质量、效率和工作环境。
- 特点：他们只提供建议，很少有权力单方面实施其建议。
2. 自我管理型工作团队 (Self-Managed Work Teams)
- 描述：由 10 到 15 名员工组成，他们不仅能解决问题，还能实施解决方案并对结果负责。
- 特点：这些团队会承担一些传统上属于主管的责任，如工作计划、任务分配、运营决策等。
- 挑战：研究对其有效性的看法不一。当存在冲突或缺乏明确的奖励机制时，其绩效可能会受到影响。此外，缺乏监督可能导致效率低下或领导力混乱。
3. 跨职能团队 (Cross-Functional Teams)
- 描述：由来自同一层级但不同工作领域的员工组成，他们聚集在一起完成某项任务。
- 特点：这是协调复杂项目和汇集多样化信息的有效方式。
- 挑战：由于成员背景和视角各异，早期发展阶段通常较长，需要时间来建立信任和团队合作。领导权的模糊性也可能引发冲突。
4. 虚拟团队 (Virtual Teams)
- 描述：利用计算机技术将地理上分散的成员联系起来，以实现共同的目标。
- 特点：成员通过网络、视频会议和即时消息等方式进行协作。
- 挑战：需要特别注意建立信任、密切监控进展，并确保团队的努力在整个组织中得到认可，以避免成员感到孤立或被忽视。
5. 多团队系统 (Multiteam Systems)
- 描述：由两个或多个相互依赖、共享一个更高层次目标的团队组成的集合体，即“团队的团队”。
- 特点：当任务过于庞大和复杂，单个团队无法完成时，就需要多团队系统。例如，美国宇航局的火星任务就需要由科学家、工程师、地面人员等无数个团队协同工作。
- 挑战：需要专门的角色（如“边界跨越者”）来协调不同团队之间的沟通与合作，以确保整个系统高效运作。
10-3 📖 识别有效团队的特征 (Identify the characteristics of effective teams)
一个有效的团队模型可以分为三个主要部分：情境、构成和过程。
1. 团队情境 (Team Context)
情境因素是团队成功的重要外部条件：
- 充足的资源 (Adequate Resources)：包括及时的信息、合适的设备、足够的人员和行政支持。
- 领导与结构 (Leadership and Structure)：需要明确谁做什么，并确保工作量公平分配。
- 文化与氛围 (Culture and Climate)：一个信任和协作的组织文化和团队氛围至关重要。
- 绩效评估与奖励系统 (Performance Evaluation and Reward Systems)：除了个人贡献，还应评估和奖励团队的集体成果。
- 危机与极端情境 (Crises and Extreme Contexts)：在危机中，团队的适应能力、领导力和决策效率受到严峻考验。
2. 团队构成 (Team Composition)
团队成员的构成直接影响团队的运作方式和绩效：
- 成员的能力 (Abilities of Members)：团队绩效部分取决于成员的知识、技能和能力。
- 成员的个性 (Personality of Members)：尽责性和开放性高的团队成员对团队绩效至关重要。宜人性高的团队冲突较少，而情绪稳定性高的团队更能应对冲突。
- 角色分配 (Allocation of Roles)：成功的团队需要成员扮演多种角色（如领导者、协调者、创新者），并根据成员的技能和偏好进行分配。
- 多样性 (Diversity)：成员在经验、视角和背景上的多样性，短期内可能增加冲突，但长期来看，如果管理得当，能提高团队的创造力和决策质量。
- 团队规模 (Team Size)：团队规模不宜过大。专家建议保持在5 到 9 人之间。规模过大会导致沟通困难、内聚力下降和社会惰化（即个体在集体中付出更少努力）现象。
- 成员偏好 (Member Preferences)：并非所有人都喜欢团队工作。有效的团队通常由那些偏好在群体中工作的人组成。
3. 团队过程与状态 (Team Processes and States)
这是影响团队协同效应的关键内部动态：
- 共同的计划与目标 (Common Plan and Purpose)：有效的团队有一个清晰、共同理解并为之奋斗的目标。
- 心智模型 (Mental Models)：团队成员对如何完成工作的关键要素有共同的理解。
- 冲突水平 (Conflict Levels)：关系冲突（人际不和）几乎总是有害的，而适度的任务冲突（关于工作内容的分歧）可以激发讨论和创新。
- 团队激励与效能 (Motivation and Team Efficacy)：团队对自己能够成功的集体信念（团队效能）是绩效的重要预测指标。
- 团队认同与内聚力 (Team Identity and Cohesion)：成员对团队的情感联结和归属感，以及成员间相互吸引并愿意留在团队的纽带，对团队绩效至关重要。
- 信任 (Trust)：成员之间相互信任是有效协作的基础，在虚拟团队中尤其重要。
10-4 📖 解释组织如何创建有效的团队 (Explain how organizations can create effective teams)
将一群独立的个体转变为一个高效的团队，组织可以采取以下三个关键步骤：
1. 选拔：招聘团队合作者 (Selecting: Hiring Team Players)
- 在招聘时，除了评估候选人的技术技能，还应重视其人际交往能力。
- 选择那些已经具备团队合作所需特质的员工，如灵活性、沟通能力和解决问题的能力。
- 管理者应确保候选人能够胜任其团队角色，并与团队其他成员形成良好的互补。
2. 培训：创建团队合作者 (Training: Creating Team Players)
- 对于现有员工，可以通过培训来提升他们的团队合作技能。
- 培训内容可以包括冲突解决、沟通、问题解决和目标设定等工作坊。
- 通过团队建设练习，帮助员工学习如何作为一个紧密的整体来工作。
3. 奖励：提供团队合作的激励 (Rewarding: Providing Incentives to Be a Good Team Player)
- 组织的奖励制度需要从鼓励个人竞争转向鼓励合作努力。
- 除了个人绩效，还应奖励团队的集体成就。可以采用利润分享、小团体激励等方式。
- 同时，不要忽视内在奖励，如团队成功带来的友情和个人发展的机会。认可那些为团队做出无私贡献的个人，以平衡个人与团队的激励。
10-5 📖 决定何时使用个体而非团队 (Decide when to use individuals instead of teams)
团队并非总是解决问题的最佳答案。团队合作需要更多的时间和资源，包括沟通、冲突管理和会议协调。因此，在使用团队之前，管理者应进行三个测试：
- 这项工作是否可以由一个人以上更好地完成？
- 如果工作复杂，需要多样化的视角和技能，那么团队是合适的。
- 如果任务简单，不需要多样化的输入，那么由个体完成可能更高效。
- 这项工作是否创造了一个共同的目标？
- 如果工作的成功需要多个成员共同努力，并实现一个超越个人目标总和的集体目标，那么团队是合适的。
- 例如，一个汽车服务部门需要客服、技工和配件专家协同工作，以确保客户需求得到满足。
- 群体成员之间是否相互依赖？
- 这是决定是否需要团队的关键。如果任务是相互依赖的（即一个人的成功依赖于另一个人的成功），那么团队是必要的。
- 足球是一项典型的团队运动，球员之间高度依赖。相反，保龄球队实际上是一个群体，因为每个成员的表现是独立的，最终成绩只是个人分数的简单相加。