Organizational Behavior
第 16 章 组织文化与变革 (Organizational Culture and Change)
16-1 📖 描述组织文化的共同特征 (Describe the common characteristics of organizational culture)
组织文化的定义
- 组织文化 (Organizational Culture)：是一个组织由其成员共享的意义体系，它将该组织与其他组织区分开来。这个体系由价值观、信念和基本假设构成。
- 描述性而非评价性：组织文化是一个描述性术语，它衡量的是员工如何感知组织，而不是他们是否喜欢组织（后者是工作满意度）。
文化的类型
尽管文化难以精确界定，但“竞争价值观框架”是区分文化类型的常用模型之一，它将文化分为四种：
- 家族型 (The Clan)：基于人际关系，员工重视归属感、协作、信任和支持。
- 活力型 (The Adhocracy)：基于变革，员工重视成长、多样性、对细节的关注、激励和自主。
- 市场型 (The Market)：基于成就，员工重视沟通、能力和竞争。
- 层级型 (The Hierarchy)：基于稳定性，员工重视沟通、正规化和例行公事。
文化的层次
- 主导文化 (Dominant Culture)：表达了组织中大多数成员共享的核心价值观，赋予组织独特的个性。
- 亚文化 (Subcultures)：在大型组织中，由于部门或地理位置的差异，成员面临共同的问题或经历，从而形成的微型文化。
文化的强度
- 强文化 (Strong Culture)：指组织的核心价值观被成员深刻认同并广泛共享。
- 弱文化 (Weak Culture)：指成员对组织的核心价值观看法不一。
- 影响：强文化对成员行为的影响更大，因为它能建立内聚力、忠诚度和组织承诺，从而降低离职率。
16-2 📖 说明文化如何传递给员工 (Show how culture is transmitted to employees)
文化通过多种形式传递给员工，其中最有效的是以下四种：
1. 故事 (Stories)
- 作用：组织中流传的关于创始人、打破规则、白手起家的成功、裁员等叙事，将现在与过去联系起来，并使现有做法合法化。
- 例子：耐克公司反复讲述其联合创始人将橡胶倒入华夫饼模具中创造出更好跑鞋的故事，以传递其创新精神。
2. 仪式 (Rituals)
- 作用：重复性的活动序列，用以表达和强化组织的核心价值观，明确哪些目标和哪些人是重要的。
- 例子：一些酒店通过举办“客房服务奥林匹克”（如蒙眼铺床比赛）来强化其以客户为中心的文化。
3. 物质象征 (Material Symbols)
- 作用：也称为“人工制品”，指那些能够传递信息和价值观的物理对象。
- 例子：高管的汽车类型、办公室的大小和陈设、员工的着装要求、公司的建筑布局（如开放式办公室）等，都在向员工传达谁是重要的，以及什么样的行为是恰当的。
4. 语言 (Language)
- 作用：许多组织使用独特的术语、缩写和行话来帮助成员认同文化，并作为一种共同的纽带将会员团结起来。
- 挑战：虽然语言可以强化文化，但过多的行话也可能造成沟通障碍，甚至被用来掩饰不道德的行为。
16-3 📖 识别创建和维持组织文化的因素 (Identify the factors that create and sustain an organization's culture)
文化的创建
组织文化的最终来源是其创始人。文化创建通过三种方式发生：
- 招聘和保留：创始人倾向于招聘和保留那些与他们想法和感受相同的员工。
- 社会化：创始人向员工灌输他们的思维和感受方式。
- 行为示范：创始人的行为成为榜样，鼓励员工认同并内化他们的信念、价值观和假设。
文化的维持
一旦文化形成，组织内部的实践会通过给予员工一系列相似的经历来维持它。三个关键力量尤为重要：
- 选拔 (Selection)：
- 招聘过程不仅是为了识别具备工作技能的个体，也是为了挑选出价值观与组织相符的候选人。这是一个双向的过程，求职者也会评估自己是否与组织文化契合。
- 高层管理人员 (Top Management)：
- 高层管理人员的言行举止会为整个组织设定基调，明确哪些行为是可取的、会得到奖励，哪些是不可接受的。
- 社会化 (Socialization)：
- 定义：一个帮助新员工习得社会知识和必要技能，以适应组织文化的过程。
- 社会化的三个阶段：
- 入职前阶段 (Prearrival Stage)：新员工带着一套已有的价值观、态度和期望加入组织。
- 遭遇阶段 (Encounter Stage)：新员工进入组织，并面对期望与现实可能不符的现实。
- 蜕变阶段 (Metamorphosis Stage)：新员工解决在遭遇阶段发现的问题，调整自己以适应工作、群体和组织。
16-4 📖 比较组织文化对人和组织的功能性与非功能性影响 (Compare the functional and dysfunctional effects of organizational culture)
文化的功能性影响（作为资产）
- 界定边界：创造组织间的区别。
- 传递认同感：为成员提供身份认同。
- 促进承诺：促进对超越个人利益的更大事业的承诺。
- 增强稳定性：作为社会粘合剂，通过提供行为标准来维系组织。
- 控制机制：作为一种意义建构和控制机制，引导和塑造员工的态度和行为。
组织氛围 (Organizational Climate)
- 定义：组织成员对其组织和工作环境（特别是政策、实践和程序）的共同感知。
- 与文化的关系：文化创造氛围。氛围是文化的、可观察的“行为证据”。例如，一个具有“安全文化”的组织，会通过制定和执行严格的安全程序来创造一个“安全氛围”。
文化的非功能性影响（作为负债）
- 停滞与僵化 (Stagnation and Entrenchment)：当组织环境发生快速变化时，根深蒂固的文化可能不再适用，成为变革的障碍。
- 单一与僵硬 (Uniformity and Rigidity)：强文化可能会压制多样性带来的优势，因为新员工会被迫接受组织的核心文化，从而削弱了不同视角带来的好处。
- 毒性与功能失调 (Toxicity and Dysfunctions)：围绕负面价值观形成的文化可能是有毒的，支持虐待、骚扰或不道德行为，从而对组织造成毁灭性影响。
- 文化冲突 (Culture Clashes)：在并购中，文化不兼容是导致失败的主要原因之一。
16-5 📖 描述创建积极、道德和创新文化的异同 (Describe the similarities and differences in creating positive, ethical, and innovative cultures)
1. 创建积极的组织文化
- 特征：强调发掘员工优势、奖励多于惩罚、并鼓励个人活力与成长。
- 方法：
- 发掘员工优势：帮助员工发现并利用他们的长处。
- 奖励多于惩罚：“抓住员工做对事的瞬间”，多使用赞扬等非物质奖励。
- 鼓励活力与成长：支持员工的个人和职业发展。
- 挑战：需要注意文化背景，避免“有毒的积极性”，即强迫员工表现出不切实际的完美和乐观。
2. 创建道德的文化
- 特征：拥有关于是非对错的共同观念，反映组织的真实价值观，并塑造其成员的道德决策。
- 方法：
- 成为可见的榜样：高层管理人员的行动是道德行为的标杆。
- 沟通道德期望：分享道德准则，明确组织的价值观。
- 提供道德培训：通过研讨会、工作坊等形式强化行为标准。
- 明确奖惩：公开奖励道德行为，惩罚不道德行为。
- 提供保护机制：建立让员工可以安全讨论道德困境和报告不道德行为的渠道（如“吹哨人”保护）。
3. 创建创新的文化
- 特征：开放、非常规、协作、有远见。
- 结构性来源：
- 有机式结构：促进灵活性、适应性和交叉合作。
- 充裕的资源：允许组织承担创新的成本和风险。
- 高水平的跨部门沟通。
- 情境性来源：鼓励实验、奖励成功也包容失败、拥有共同的愿景。
- 理念倡导者 (Idea Champions)：组织中积极、热情地推动新想法，建立支持，克服阻力并确保其得以实施的个体。
16-6 📖 讨论变革如何在组织内外运作 (Discuss how change operates both within and outside organizations)
变革的性质
- 变革 (Change)：指事物变得与以前不同的状态。
- 计划性变革 (Planned Change)：指主动的、有意的、以目标为导向的变革活动。
- 变革推动者 (Change Agents)：作为催化剂并承担管理变革活动责任的人。他们可以是管理者、非管理者或外部顾问。
对变革的抵制
变革常常被视为一种威胁，因此会遭遇抵制。
- 抵制的来源：
- 个体来源：
- 习惯：我们倾向于按习惯的方式回应。
- 安全感：变革威胁到我们的安全感。
- 经济因素：担心收入受到影响。
- 对未知的恐惧：变革用模糊和不确定性取代了未知。
- 选择性信息处理：我们倾向于忽略挑战我们既有观念的信息。
- 组织来源：
- 结构惯性：组织有内在机制来维持稳定性。
- 有限的变革焦点：对子系统的有限变革往往会被更大的系统所抵消。
- 群体惯性：群体规范可能成为变革的约束。
- 对专业技能的威胁。
- 对既有权力关系的威胁。
- 个体来源：
- 克服抵制的八种策略：
- 沟通：解释变革的理由。
- 参与：让受影响者参与决策。
- 建立支持和承诺：提供情感支持和培训。
- 发展积极关系：人们更愿意接受他们信任的人推动的变革。
- 公平地实施变革：确保过程的程序公正。
- 操纵和拉拢：秘密地施加影响或给予抵制者关键角色以换取支持。
- 选择接受变革的人。
- 强制：运用直接威胁或强迫手段。
16-7 📖 比较管理组织变革的四种主要方法 (Compare the four main approaches to managing organizational change)
1. 勒温的三步变革模型 (Lewin's Three-Step Model)
- 解冻 (Unfreezing)：动摇现状。可以通过增加驱动力（推动变革的力量）或减少约束力（阻碍变革的力量）来实现。
- 变革 (Movement)：向期望的最终状态转变。
- 再冻结 (Refreezing)：稳定新的变革，使其持久。
2. 科特的八步计划 (Kotter's Eight-Step Plan)
这是对勒温模型的详细阐述，提供了更具体的实施指南：
- 建立紧迫感。
- 组建一个有足够权力的领导联盟。
- 创造一个新的愿景。
- 在整个组织中沟通愿景。
- 授权他人按愿景行动。
- 计划、创造并奖励短期“胜利”。
- 巩固改进成果，进行必要的调整。
- 通过展示新行为与组织成功之间的关系来强化变革。
3. 行动研究 (Action Research)
- 定义：一个基于系统地收集数据，然后根据数据分析结果选择变革行动的变革过程。
- 五个步骤：诊断 → 分析 → 反馈 → 行动 → 评估。
- 优点：以问题为中心，且由于员工深度参与，能有效降低变革阻力。
4. 组织发展 (Organizational Development, OD)
- 定义：一套建立在人本-民主价值观基础上的、旨在提高组织效率和员工福祉的计划性变革干预措施。
- 主要技术：
- 过程咨询 (Process Consultation)：外部顾问协助客户理解和改进流程。
- 团队建设 (Team Building)：通过高互动性活动增加信任和开放性。
- 群体间发展 (Intergroup Development)：改变群体对彼此的态度、刻板印象和看法。
- 欣赏式探询 (Appreciative Inquiry)：强调积极面，识别组织的独特品质和优势，并在此基础上进行建设。