Organizational Behavior
第 15 章 组织结构基础 (Foundations of Organization Structure)
15-1 📖 识别组织结构的七个要素 (Identify seven elements of an organization's structure)
组织结构的定义
- 组织结构 (Organizational Structure)：指组织内部如何正式地将工作任务进行分工、组合和协调。
组织结构的七个关键要素
- 工作专业化 (Work Specialization)：
- 定义：组织中的各项活动被细分为不同工作的程度，也称为劳动分工。
- 影响：高度专业化可以提高效率和生产力，但过度专业化可能导致员工的厌倦、疲劳和压力，从而抵消其经济优势。
- 部门化 (Departmentalization)：
- 定义：将各项工作组合在一起的基础。
- 主要形式：
- 按职能 (Function)：将专家组合在一起，如工程、会计、制造部。
- 按产品/服务 (Product/Service)：围绕特定产品或服务线进行组织，如宝洁公司的婴儿护理、女性护理等部门。
- 按地区 (Geography)：基于地理区域划分，如北美、欧洲、亚太区。
- 按流程 (Process)：基于产品或顾客流进行组织。
- 按顾客 (Customer)：围绕特定类型的顾客进行组织，如政府客户、企业客户。
- 指挥链 (Chain of Command)：
- 定义：从组织最高层延伸至最基层的、无间断的权力路线，它明确了谁向谁汇报。
- 相关概念：
- 权力 (Authority)：管理者职位所固有的、发布命令并期望其被服从的权利。
- 统一指挥 (Unity of Command)：一个下属只应有一个直接上级的原则，以避免指令冲突。
- 现代趋势：在现代扁平化、团队化的组织中，指挥链的重要性已大为降低。
- 管理跨度 (Span of Control)：
- 定义：一个管理者能够有效和高效地指导的下属人数。
- 影响：
- 宽跨度 (Wide Span)：更高效，因为管理者和层级更少，能节省成本并赋予员工更多自主权。
- 窄跨度 (Narrow Span)：允许管理者进行严密控制，但成本高昂，会减慢决策速度，并可能过度监督。
- 集权与分权 (Centralization and Decentralization)：
- 定义：集权 (Centralization) 指决策权集中于组织中的某一点（通常是高层）。分权 (Decentralization) 指决策权被下放到更接近行动的管理层或工作群体。
- 影响：分权组织能更快地解决问题，让更多人参与决策，并减少员工的疏离感。
- 正规化 (Formalization)：
- 定义：组织中工作标准化的程度。
- 影响：
- 高度正规化：意味着员工对做什么、何时做以及如何做的自主权很小，工作产出一致且统一。
- 低度正规化：意味着工作行为相对非程序化，员工有很大的自由裁量权。
- 边界跨越 (Boundary Spanning)：
- 定义：当个体与他们正式指定的群体之外的人建立关系时发生。
- 影响：有助于防止正式结构变得过于僵化，能够增强组织的创造力、决策质量和知识共享。
15-2 📖 识别简单结构、官僚制和矩阵式结构的特征 (Identify the characteristics of the simple structure, the bureaucracy, and the matrix structure)
1. 简单结构 (Simple Structure)
- 特征：
- 低度部门化。
- 宽管理跨度（扁平化）。
- 权力集中于一人。
- 低度正规化。
- 应用：常见于初创企业和小型企业。
- 优点：快速、灵活、运营成本低、责任明确。
- 缺点：随着组织发展，这种结构会变得不适用，因为所有决策都依赖于一人，容易造成信息过载和决策缓慢。风险极高，因为“一切都维系在一个人身上”。
2. 官僚制 (Bureaucracy)
- 特征：
- 通过专业化实现高度常规化的操作任务。
- 高度正规化的规则和条例。
- 任务被组合成职能部门。
- 集权化的权力。
- 窄管理跨度。
- 决策遵循指挥链。
- 应用：常见于政府机构、银行和大型制造企业。
- 优点：能够非常高效地执行标准化活动，实现规模经济。
- 缺点：过于执着于遵守规则，当遇到规则无法涵盖的例外情况时，会变得非常低效。部门间的冲突可能会压倒组织的整体目标。
3. 矩阵式结构 (Matrix Structure)
- 特征：
- 结合了职能部门化和产品部门化。
- 创建了双重指挥链，打破了统一指挥原则。
- 应用：常见于广告公司、大学和娱乐公司。
- 优点：能够促进拥有多个复杂和相互依赖的活动时的协调。信息能够更快捷地传递给需要的人，并能有效地分配专家资源。
- 缺点：会造成混乱，容易引发权力斗争，并给员工带来压力，因为他们需要向多个上级汇报，可能导致角色冲突和角色模糊。
15-3 📖 识别虚拟结构、团队结构和圆形结构的特征 (Identify the characteristics of the virtual, team, and circular structures)
1. 虚拟结构 (Virtual Structure)
- 特征：
- 一个规模很小、处于核心地位的组织，将主要业务职能外包出去。
- 高度集权，几乎没有部门化。
- 应用：常见于电影制作、咨询和新兴科技公司。
- 优点：提供了极大的灵活性，允许组织以少量资本与大公司竞争。它通过消除常设办公室和层级角色来节省成本。
- 缺点：组织处于持续的变动和重组状态，导致角色、目标和责任不明确，容易引发政治行为。
2. 团队结构 (Team Structure)
- 特征：
- 消除指挥链，用授权的团队来取代部门。
- 打破了纵向和横向的边界，以及公司与客户、供应商之间的外部壁垒。
- 应用：常见于追求敏捷和创新的公司，如亚马逊、Spotify。
- 优点：通过消除官僚障碍，使组织更加扁平化，促进了协作和快速响应。
3. 圆形结构 (Circular Structure)
- 特征：
- 一种组织图形式，高管位于中心，然后按职能向外辐射出由经理、专家和员工组成的同心圆环。
- 旨在传达一种团队合作而非等级森严的组织愿景。
- 优点：对于富有创造力的企业家具有直观吸引力。
- 缺点：员工可能不清楚他们向谁汇报，以及谁在负责，尤其是在环与环之间缺乏明确联系的情况下。
15-4 📖 描述裁员对组织结构和员工的影响 (Describe the effects of downsizing on organizational structures and employees)
裁员的定义
- 裁员 (Downsizing)：通过关闭分部、裁减人员或出售非增值业务部门，使组织变得更精简的系统性努力。
裁员的原因
- 组织为了削减成本、专注于核心竞争力，或在经济危机期间应对外部压力。
裁员对组织和员工的影响
- 对组织绩效的影响：尽管裁员可能在短期内削减成本，但大多数证据表明，它对公司股价和长期绩效有负面影响。
- 对留任员工的影响：
- 负面情绪：幸存的员工常常感到工作不安全、焦虑和压力。
- 承诺度下降：他们对组织的承诺度可能会降低。
- 自愿离职：裁员可能导致关键人才的自愿离职，使公司比精简前更虚弱。
如何有效实施裁员
- 投资 (Invest)：在裁员后投资于高参与度的工作实践。
- 沟通 (Communicate)：尽早与员工讨论裁员事宜，减少他们的担忧。
- 参与 (Participate)：让员工参与过程，如提供自愿提前退休计划。
- 援助 (Assist)：提供遣散费、延长医疗福利和求职帮助，以示对员工贡献的尊重。
15-5 📖 对比使用机械式与有机式结构模型的原因 (Contrast the reasons for using mechanistic versus organic structural models)
组织结构的设计可以归为两种极端的模型：
1. 机械式模型 (Mechanistic Model)
- 特征：
- 高度专业化
- 僵化的部门化
- 清晰的指挥链
- 窄管理跨度
- 集权化
- 高度正规化
- 同义词：官僚制。
- 适用情境：当组织追求成本最小化策略，需要效率和稳定性时，这种结构最有效。
2. 有机式模型 (Organic Model)
- 特征：
- 跨职能团队
- 跨层级团队
- 信息自由流动
- 宽管理跨度
- 分权化
- 低度正规化
- 同义词：团队结构、虚拟结构。
- 适用情境：当组织追求创新策略，需要灵活性和适应性时，这种结构最有效。
战略-结构关系
- 创新战略 (Innovation Strategy) → 有机式结构
- 成本最小化战略 (Cost-Minimization Strategy) → 机械式结构
- 模仿战略 (Imitation Strategy) → 机械式与有机式混合（在现有业务上保持严格控制，在新业务上采用松散结构）。
15-6 📖 分析不同组织设计的行为含义 (Analyze the behavioral implications of different organizational designs)
没有普适的答案
组织结构对员工行为的影响不能一概而论，因为它受到个体差异和文化背景的调节。
- 个体差异：
- 不是每个人都喜欢有机式结构的自由和灵活性。有些人更偏爱机械式结构提供的可预测性和明确性。
- 人们会选择与自己个性特征相匹配的组织。偏好可预测性的人会被机械式结构吸引，而追求自主性的人则会选择有机式结构。
- 组织公正：
- 在机械式组织中，员工更看重程序公正（正式政策和程序的公平性）。
- 在有机式组织中，员工更看重人际公正（对待他人的公平性）。
- 文化背景：
- 在高权力距离文化（如希腊、法国）中，员工更能接受机械式结构。
- 在低权力距离文化中，员工则可能更偏好有机式结构。
结论
组织的内部结构通过减少员工的模糊性，并回答诸如“我该做什么？”、“我该怎么做？”和“我该向谁汇报？”等问题，来塑造员工的态度，并激励他们达到更高的绩效水平。因此，在设计组织结构时，必须综合考虑战略、规模、技术、环境、制度以及员工的个体差异和文化背景。