何雨果的知识库

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Organizational Behavior ​

第 3 章 工作态度 (Job Attitudes) ​

3-1 📖 对比态度的三种组成部分 (Contrast the three components of an attitude) ​

态度的定义 ​

  • 态度 (Attitudes)：是对客体、人物或事件的评价性陈述，反映了我们对某事物的感受，可以是有利的，也可以是不利的。例如，“我喜欢我的工作”就是一种工作态度。

态度的三个组成部分 (The ABCs of Attitudes) ​

研究者通常认为态度包含三个相互关联的部分，可以简称为“ABC”模型：

  1. 认知部分 (Cognitive Component)：指态度中包含的观点或信念。这是态度的“评价”部分。
    • 例如：“我的主管把本该属于我的晋升机会给了一个不如我的同事。我的主管不公平。”
  2. 情感部分 (Affective Component)：指态度的情绪或感觉部分，是态度的核心。这是态度的“感觉”部分。
    • 例如：“我讨厌我的主管！”
  3. 行为部分 (Behavioral Component)：指意图以某种方式对待某人或某事的行为倾向。这是态度的“行动”部分。
    • 例如：“我正在找别的工作；我已经向所有愿意听的人抱怨我的主管了。”

这三个部分紧密相连。认知（想法）和情感（感觉）是相互交织的，而情感则可能引出行为（行动）。在组织中，我们尤其关心态度的行为部分，因为它直接影响员工的行动。

3-2 📖 总结态度与行为之间的关系 (Summarize the relationship between attitudes and behavior) ​

态度预测行为 ​

  • 普遍关系：研究普遍支持态度能够预测未来行为的观点。例如，对工作不满意的员工更有可能寻找其他工作。
  • 影响因素：态度与行为之间关系的强度受以下几个因素调节：
    1. 态度的重要性：与我们的核心价值观、自身利益或认同的群体相关的重要态度，更能预测行为。
    2. 与行为的对应性：态度越具体，与行为的关联越强。
    3. 态度的可及性：我们经常表达、容易记起的态度，更能预测行为。
    4. 社会压力：强大的社会压力（如在组织中）可能会削弱态度与行为之间的一致性。
    5. 直接经验：基于个人直接经验形成的 attitude，与行为的联系更强。

行为预测态度：认知失调 ​

  • 认知失调 (Cognitive Dissonance)：指两种或多种态度之间，或态度与行为之间存在的任何不协调。
  • 减少失调的动机：人们会寻求态度与行为之间的一致性。任何不一致都会带来不适感，个体会尝试通过改变态度或行为，或为这种不一致进行辩解来减少这种失调感。
  • 影响因素：减少失调的动机强度取决于三个因素：
    1. 重要性：造成失调的因素越重要，减少失调的动机越强。
    2. 影响力：个体认为自己对这些因素的控制程度越高，动机越强。
    3. 回报：如果失调能带来回报（如高薪），减少失调的紧张感会降低。

3-3 📖 比较主要的工作态度 (Compare the major job attitudes) ​

组织行为学关注一系列员工对其工作环境持有的积极或消极评价。以下是一些核心的工作态度：

1. 组织认同 (Organizational Identification) ​

  • 定义：指员工在多大程度上用定义其组织的相同特征来定义自己。
  • 影响：组织认同是形成其他工作态度和行为的基础。高度认同的员工更容易形成积极态度。但在“零工经济”中，短期合同工如果能从工作中获得个人满足感，也能对签约组织产生认同。

2. 工作满意度 (Job Satisfaction) ​

  • 定义：指个体因评估其工作特性而产生的积极感受。这是最核心的工作态度之一，将在后面详细讨论。
  • 影响：高满意度的员工对工作持有积极情感，反之亦然。

3. 工作投入 (Job Involvement) ​

  • 定义：指个体在心理上认同其工作，并认为其感知到的绩效水平对自我价值很重要的程度。
  • 影响：高工作投入的员工非常关心他们所做的工作，通常也对工作更满意。

4. 心理授权 (Psychological Empowerment) ​

  • 定义：员工对于自己能在多大程度上影响其工作环境、能力、工作意义和自主性的信念。
  • 影响：“被授权”的员工更有可能表现出色、从事组织公民行为、更具创造力，并且离职意愿更低。

5. 组织承诺 (Organizational Commitment) ​

  • 定义：员工认同某一特定组织及其目标，并希望维持其成员身份的程度。
  • 传统三要素：
    • 情感承诺 (Affective Commitment)：对组织的情感依恋和参与。
    • 规范承诺 (Normative Commitment)：员工对组织感到的责任感。
    • 持续承诺 (Continuance Commitment)：员工考虑到离开组织的成本而决定留下的意愿。
  • 影响：有承诺的员工，即使不满意，也不太可能离职。其中，情感承诺对绩效和组织公民行为等结果的影响最大。

6. 感知到的组织支持 (Perceived Organizational Support, POS) ​

  • 定义：员工认为组织重视他们的贡献并关心他们福祉的程度。
  • 影响：当员工感到被公平对待、与组织关系良好时，POS 会更高。高 POS 能带来积极的工作成果。这种态度在低权力距离文化（如美国）中尤为重要。

7. 员工敬业度 (Employee Engagement) ​

  • 定义：员工对工作所感受到的热情程度，代表了对工作的“奉献”或全身心投入。
  • 影响：高敬业度的员工对工作充满激情，与公司有深厚联系。敬业度与员工和组织的绩效、客户满意度、利润及更低的人员流动率和事故率都相关。

这些工作态度是否截然不同？ ​

  • 尽管这些态度在定义上有区别，但它们之间高度相关。例如，一个工作投入度高且对组织有强烈认同感的人，很可能也对工作感到满意。
  • 在实践中，如果你了解一个人的工作满意度，你基本上就了解了他们对组织的大部分看法。

3-4 📖 识别测量工作满意度的两种方法 (Identify the two approaches for measuring job satisfaction) ​

测量工作满意度主要有两种流行的方法：

  1. 单一整体评估法 (Single Global Rating)
    • 方法：通过回答一个问题来衡量，例如“综合所有因素，你对你的工作有多满意？”
    • 形式：通常使用一个从“非常满意”到“非常不满意”的 5 分制量表。
    • 优点：简单、省时。
  2. 工作要素总和法 (Summation of Job Facets)
    • 方法：识别工作中的关键要素，如工作性质、薪酬、晋升机会、监督、同事关系等，然后让员工对每个要素进行打分。
    • 形式：将所有要素的得分相加，得到一个整体的工作满意度分数。
    • 优点：更复杂，能帮助管理者准确定位问题所在，从而更快地解决。

哪种方法更好？

研究表明，尽管工作要素总和法在直觉上更精确，但实际上两种方法的有效性相当。简单的方法（单一整体评估）和复杂的方法（要素总和）同样有效。

3-5 🌍 总结工作满意度的主要原因 (Summarize the main causes of job satisfaction) ​

多种因素共同决定了员工的工作满意度：

1. 工作条件 (Job Conditions) ​

  • 核心要素：有趣、能提供培训、多样性、独立性和控制权的工作更能让员工满意。
  • 社会环境：与同事的互动、相互依赖、反馈和社会支持也与工作满意度密切相关。
  • 领导力：领导与员工的交换质量是满意度的重要预测因素，尤其在个人主义文化中。
  • 归属感：与组织、工作、团队或主管的“契合度”在全球范围内都很重要。

2. 个性与个体差异 (Personality and Individual Differences) ​

  • 核心自我评价 (Core Self-Evaluations, CSEs)：拥有积极核心自我评价（相信自己的内在价值和基本能力）的人比拥有消极核心自我评价的人对工作更满意。
  • 其他因素：聪明的人往往对工作更满意，因为他们会寻求能满足其求知欲的复杂工作。个人兴趣与工作的匹配度也很重要。

3. 薪酬 (Pay) ​

  • 关系：薪酬与工作满意度相关，但一旦个人收入达到一个舒适的生活水平，薪酬对满意度的影响就会变小。
  • 结论：金钱可以激励人，但能激励我们的东西并不一定能让我们快乐。高薪本身不太可能创造一个令人满意的工作环境。与工作本身、同事和监督相比，人们通常对薪酬和晋升机会的满意度较低。

3-6 📈 识别工作满意度的四种结果 (Identify four outcomes of job satisfaction) ​

工作满意度会对一系列重要的组织结果产生影响：

1. 工作绩效 (Job Performance) ​

  • 核心关系：“快乐的员工是更有生产力的员工。”
  • 研究发现：大量研究证实，工作满意度与工作绩效之间存在强有力的正相关关系。拥有更满意员工的组织，其整体效能也往往更高。

2. 组织公民行为 (Organizational Citizenship Behavior, OCB) ​

  • 定义：包括积极谈论组织、帮助他人、超越工作职责等自愿行为。
  • 关系：工作满意度与 OCB 呈中度正相关。对工作更满意的员工更可能从事公民行为，其中一个关键原因是信任。

3. 客户满意度 (Customer Satisfaction) ​

  • 关系：对于经常与客户接触的员工（如服务行业），员工满意度与客户满意度和忠诚度呈正相关。
  • 实践：满意的员工能提升客户体验，许多公司（如 Zappos）已将提升员工满意度作为提高客户满意度的核心战略。

4. 生活满意度 (Life Satisfaction) ​

  • 关系：工作满意度与生活满意度高度相关。对大多数人来说，工作是生活的重要组成部分，因此工作中的快乐程度直接影响整体的幸福感。失业不仅会因收入损失，还会因生活意义的缺失而降低生活满意度。

3-7 ✍️ 识别员工对工作不满的四种反应 (Identify four employee responses to job dissatisfaction) ​

当员工对工作感到不满意时，他们通常会做出四种不同的反应，这些反应可以从“建设性/破坏性”和“主动/被动”两个维度来理解（即 EVLN 模型）：

  1. 退出 (Exit)
    • 行为：指向离开组织的行为，如寻找新职位或辞职。
    • 维度：主动的、破坏性的。
  2. 表达 (Voice)
    • 行为：主动并建设性地尝试改善条件，如提出改进建议、与上级讨论问题或参加工会活动。
    • 维度：主动的、建设性的。
  3. 忠诚 (Loyalty)
    • 行为：被动但乐观地等待情况改善，如在外部批评面前为组织辩护，相信管理层会“做正确的事”。
    • 维度：被动的、建设性的。
  4. 忽视 (Neglect)
    • 行为：被动地任由情况恶化，如长期缺勤或迟到、减少努力、增加错误率。
    • 维度：被动的、破坏性的。

其他相关行为 ​

  • 反生产力工作行为 (Counterproductive Work Behavior, CWB)：主动损害组织的行为，如偷窃、攻击同事、迟到缺勤等。工作不满意是 CWB 的一个主要预测因素。
  • 缺勤 (Absenteeism)：不满意的员工缺勤率更高，但关系不算特别强，受外部就业机会多少的影响。
  • 离职 (Turnover)：工作满意度与离职率的关系比与缺勤率的关系更强。持续的低工作满意度是离职的最佳预测指标。