第四章 战略分析
第一节 市场战略基础
考点1：市场战略类型【B】
对投资项目进行市场战略选择一般由两个方面的因素决定：
- 一是行业长期盈利能力及其影响因素决定的行业吸引力；
- 二是决定投资项目的企业在行业内的相对市场定位等。
一般而言，企业的市场战略可分为企业总体战略、基本竞争战略和职能战略，如下图。
- （一）总体战略
- 稳定战略 稳定战略又称为防御性战略，只能基本保持在战略起点和范围的战略，包括无变化战略、利润战略等。
- 发展战略
- 新领域进入战略 产业拓展或者市场拓展策略，包括进入新的市场、新的行业等。
- 一体化战略
- 纵向一体化战略 将企业生产的上下游组合起来一起发展的战略。如手机研发公司向下延伸到手机制造生产，向上延伸到手机生态的维护与App的开发。
- 横向一体化战略 企业为了扩大生产规模，降低生产成本，巩固企业市场地位，提高综合竞争力而与同行业的企业联合的一种战略。如大型房地产企业为了增强在某一城市的综合竞争力与影响力而兼并一些地方的小型地产公司。
- 多元化战略 以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或服务不同的新产品和服务，如传统制造摩托车的企业进入汽车制造行业、手机制造厂商拓展到数码业务等。
- 撤退战略 在那些没有发展机会或者发展潜力很小的行业和市场逐渐退出，包括紧缩战略、转向战略和放弃战略。
- （二）基本竞争战略 基本竞争战略是确定开发哪些产品，进入哪些市场，如何与竞争者展开有效竞争等，包括成本领先战略、差异化战略和重点集中战略三大类。 成本领先战略 指企业通过扩大规模，加强成本控制，在研究开发、生产、销售和服务等环节把成本降到最低限度，从而逐渐成为行业中的成本领先者。 其核心是在追求产量规模经济效益的基础上，降低产品的生产成本，用低于竞争对手的成本优势，赢得竞争的胜利。 差异化战略 指企业向市场提供与众不同的产品或服务，以满足用户的不同需求，从而形成竞争优势的一种战略。 差异化可以表现在产品设计、生产技术、产品性能、产品品牌、产品销售或售后服务等方面。 实行产品差异化可以培养客户的品牌忠诚度，使企业获得高于同行业的平均利润。 差异化战略包括：
- 产品质量差异化战略
- 销售服务差异化战略
- 产品性能差异化战略
- 品牌差异化战略 示例： 如蔚来汽车的换电服务。 重点集中战略 指企业把经营的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区与特定的消费群体提供特殊的产品与服务。
- 特点 成本领先战略与差异化战略面向全行业，在整个行业范围内进行活动。而重点集中战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。 企业一旦选择了目标市场，便可以通过产品差异化或者成本领先的方法，形成重点集中战略。因此，采用重点集中战略的企业，基本上就是特殊的差异化或特殊的成本领先企业。
- 优点
- 使企业获得超过行业平均水平的收益；
- 针对竞争对手最薄弱的环节采取行动，形成产品的差异化；
- 或者在为目标市场的专门服务中降低成本，形成成本优势；
- 或者兼有产品差异化和低成本的优势；
- 由于其市场面狭小，可以更好地了解市场和顾客的需求，从而提供更好的产品与服务。
- 缺陷
- 重点集中战略在获得市场份额的某方面具有一定的局限性；
- 由于其市场面相对狭小，企业的整体市场份额水平相对较低。
- （三）职能战略 职能战略是研究企业的研发设计、投资、营销、财务、人力资源与生产等不同职能部门如何组织为企业总体战略服务的问题。 包括研发战略、投资战略、营销战略、生产战略、财务战略、人力资源战略等，是实现企业目标的途径与方法。
- 产品生命周期与战略选择 一个产品的生命周期传统上可分为四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。 产品处于不同的生命周期会影响企业的战略选择。
阶段 特点 策略 导入期 行业企业少、市场需求低、产品质量不稳定、批量不大、成本高、发展速度慢。 该阶段需要付出极大的代价来培育市场和完善产品 成长期 产品市场需求急剧膨胀，行业内企业数量逐渐增加，行业在经济结构中的地位得到提高，产品质量提高，成本下降 进入该行业的理想时机。 成熟期 产品定型，技术成熟，成本下降，利润水平高，但是随之而来的是由于需求逐渐满足，行业增长速度减慢，行业内企业之间竞争也日趋激烈 市场竞争激烈，企业进入门槛较高，除非有强大的资金和技术实力，否则难以取得成功。 衰退期 由于技术进步或是需求变化，可替代的新产品的出现，原有产品市场逐渐萎缩。同时由于技术成熟，各企业所提供的产品无差异，质量差别小 转移生产力，并逐步退出该生产领域，一般不宜进入该行业。
第二节 竞争能力分析
考点1：行业竞争结构分析【B】
行业竞争结构是指行业内企业的数量和规模的分布。一般按市场集中程度、进入和退出障碍、产品差异和信息完全程度等方面体现的不同特征，分为完全竞争、寡头垄断、垄断竞争、完全垄断四种类型。四种竞争结构的特征如下：
表4-2 四种竞争结构的特征
完全竞争 寡头垄断 垄断竞争 完全垄断 市场集中度 大量公司 少量公司 两家公司 一家公司 进入和退出障碍 无障碍 明显障碍 严重障碍 产品差异 同质产品 有潜在的产品差异可能 信息完全程度 完全信息流 信息不能完全获得 （一）五因素分析模型 一个行业中的竞争存在五种基本的竞争力量，即：
- 新进入者的威胁
- 替代品的威胁
- 客户讨价还价的能力
- 供应商讨价还价的能力
- 现有竞争对手之间的竞争 其中，供应商和购买者之间的讨价还价被视为来自“纵向”的竞争，而其他三种力量则被视为“横向”的竞争。
（二）行业吸引力分析 行业吸引力也称为行业价值。它取决于行业的发展潜力、平均盈利水平等因素，同时也取决于行业的竞争结构。 行业吸引力分析的步骤如下：
在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基础上，找出关键性的行业因素。
影响因素包括：
- 市场规模
- 市场增长率
- 利润率
- 市场竞争强度
- 技术要求
- 产品生命周期
- 规模经济
- 资金需求
- 环境影响
- 社会政治与法律因素
从中识别出几个关键因素，根据每个关键因素相对重要程度定出权重。
对每个因素按其对企业某项业务经营的有利程度逐个评价。
需要注意的是，行业结构和行业分析因素提供的信息是局部和静态的。行业吸引力的大小应结合行业本身的特征与宏观环境变化带来的主要机会和威胁进行综合评价，才能真正作为企业战略选择的依据。
考点2：企业竞争能力分析【A】
（一）竞争态势矩阵 分析步骤如下：
- 确定行业中的关键战略因素。
- 根据每个因素在该行业中成功经营的重要程度，确定每个因素的权重（从0到1，权重之和为1）。
- 筛选主要竞争对手，按每个指标对企业进行划分，并对该行业中竞争对手在每个因素上的能力强弱进行评价。
- 评分范围为1（最弱）到5（最强）。
- 在特定指标上得分最高的企业拥有该指标的竞争优势，其得分与竞争对手得分的差值反映了优势大小。
- 将各因素的评价值与相应权重相乘，得出加权评分值。
- 汇总总加权分，通过比较确定竞争能力最强和最弱的企业，以及被评价企业之间竞争优势的差异。
（二）核心竞争能力分析
基本概念
核心竞争能力具有以下特点：
- 难以模仿
- 不可移植
- 不随员工离开而流失
在实践中，核心竞争力可能表现为：
- 独特的企业文化
- 生产高质量产品的技能
- 快速、准确的客户订单系统
- 良好的售后服务能力
成功关键因素分析
竞争成功关键因素是指影响企业在市场上盈利能力的主要因素，包括：
- 产品价格优势
- 产品性能优势
- 资本结构与消费组合
- 行业结构（如纵向一体化）
不同行业的企业，其成功关键因素可能存在较大差异。同一行业中，不同发展阶段的成功关键因素也会发生变化。
【例4-1】 A 房地产公司在某城市主要经营高端住宅项目，该城市高端住宅市场竞争激烈，A 公司与主要的竞争对手B、C 两家公司的竞争态势矩阵如表4-4 所示。 为了进一步拓展业务范围，A 公司欲进入该城市的中端住宅市场，为此委托了一家咨询公司开展战略研究。 咨询公司认为，目前该城市中端住宅市场已经成熟，市场条件完善，正是进入该市场的最佳时机。 问题：1.计算分析A、B、C 三家公司的竞争实力，并进行排序。2.根据咨询公司提出的意见，试判断该城市的中端住宅市场处于产品的哪个生命周期? 3.A 公司是否应该接受咨询公司的建议，并说明理由。 表4-4 A、B、C 公司的竞争态势矩阵
序号 关键竞争因素 权重 得分 A 公司 B 公司 C 公司 1 项目规模 0.20 5 4 4 2 建造能力 0.15 3 5 3 3 产品质量 0.20 5 4 5 4 成本优势 0.15 5 1 4 5 配套能力 0.20 5 4 3 6 资本实力 0.10 1 4 3 问题1：计算A、B、C 三家公司的竞争实力，并进行排序。
- A 公司 A = 0.2×5 + 0.15×3 + 0.2×5 + 0.15×5 + 0.2×5 + 0.1×1 = 4.30
- B 公司 B = 0.2×4 + 0.15×5 + 0.2×4 + 0.15×1 + 0.2×4 + 0.1×4 = 3.70
- C 公司 C = 0.2×4 + 0.15×3 + 0.2×5 + 0.15×4 + 0.2×3 + 0.1×3 = 3.75 排序结果：A 公司 > C 公司 > B 公司 A 公司的竞争实力明显强于B、C公司。
问题2：判断中端住宅市场的生命周期阶段。 根据咨询公司分析，该城市的中端住宅市场已经成熟，市场条件完善。由此可判断，该市场处于产品生命周期的成熟期。
问题3：A 公司是否应接受咨询公司的建议？结论：A 公司不应接受建议。理由：
- 企业进入某产品市场的最佳时期是成长期，而非成熟期。
- 在成熟期，市场竞争激烈，进入门槛较高。
- A 公司的资本与技术实力较为薄弱，不适合在成熟期进入中端住宅市场。 因此，A 公司应谨慎考虑进入中端住宅市场的战略决策。
第三节 价值链分析
考点1：基本原理【C】
“每个企业都是在设计、生产、销售、交货和维护其产品的一整套流程中进行各种活动的集合体”。
所有活动都是通过价值链来表示，企业的价值创造是通过所有的价值活动构成的。这些创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
企业只有在其价值链上特定环节拥有竞争优势，才能保持长期竞争优势。
运用价值链分析法开展企业竞争优势研究，就是将竞争优势研究渗透到价值链的各个环节，分析各环节的运作情况，确定企业在哪些特定环节具有竞争优势，进而抓住关键环节进行竞争优势研究，辅助企业的战略管理。
考点2：分析步骤【B】
- 识别企业价值活动 企业的经营活动可分为基本活动和辅助活动两大类。 （1）基本活动： 直接创造价值并将价值传递给客户。包括：
- ①原料配送： 指与接收、存储、分配原材料相关联的各种活动；
- ②生产制造： 指将各种投入转化为最终产品的各种活动；
- ③产品配送： 指将产品发送给购买者的相关联的各种活动；
- ④产品销售： 指吸引客户购买其产品或服务并为其提供方便的各种活动；
- ⑤售后服务： 指向客户提供的提高或维持产品价值的活动，包括安装、维修、保养等。 （2）辅助活动： 为基本活动提供支撑条件，而不直接创造价值。包括：
- ①采购： 指购买企业价值链所需的各种投入的活动；
- ②研究与开发： 由致力于改进产品或工艺的一系列活动组成，目的是提高产品价值及生产效率；
- ③人力资源管理： 指与员工招聘、培训、考核以及工资福利待遇有关的活动；
- ④企业基础活动： 一般管理、计划、财务、法律事务、质量管理、公共事务等活动，支援整个价值链。
- 确定活动的价值 对每一活动进行评价，找出从事该项活动所消耗的成本以及产生的价值，并分析投入与产出是否相称，从而确定企业价值链上每个活动的价值。
- 改进价值链活动 根据所确定企业价值链上每个活动的价值，对本企业的价值链进行一系列重新配置和改善。
- 放弃不必要或价值不大的活动；
- 合并同性质的活动；
- 调整活动的先后顺序。 通过比同行业其他企业更有效地管理价值链活动，从而形成一条优于竞争对手的理想价值链，公司可以实现竞争优势。
考点3：价值链分析应用
通过价值链分析，可以帮助企业：
- 了解内部哪些活动产生了竞争优势；
- 找出管理的重点；
- 更加合理地管理内部的各项活动；
- 减少或利用外部资源来管理非价值性活动。
价值链分析还提供了对复杂内外部环节的考察，利用它评估竞争优势，评价企业在行业中的地位及其相对优势。
- 【例4-2】制造企业价值链分析（如图4-5）【解析】
基本活动
（1）原料供应：
这是生产制造前的准备工作，按照生产计划安排，将相应的原辅材料准备妥当。原辅材料需要满足生产产品的规格、型号、性能、质量、数量及供应时效等。
（2）生产制造：
这是制造类企业的核心，在规定时间内保证产品的质量和数量，同时要将生产成本控制在合理的范围内。
（3）发货运输：
发货运输是将产品运往各销售网点的重要环节。运输网络应选择合理的运输方式，规划运输路径，综合利用自有运输和第三方运输网络，最大限度地降低货物运输成本。
（4）销售：
企业将产品出售给顾客的过程。其中，为顾客提供细致周到的产品介绍、合理的产品价格、良好的售中服务等，都是影响顾客购买产品的主要因素。因此，建立一套完整的销售制度是制造企业不可或缺的。
（5）售后服务：
售后服务是企业销售后续的服务，是提高顾客忠诚度的一种重要手段。衡量售后服务是否有效，主要包括以下几个方面：
- 客户满意度： 对客户满意度进行追踪调查和评估，是持续改善服务的关键；
- 构建售后服务系统： 建立客户资料库，及时进行意见反馈，为客户提供个性化服务；
- 接受并妥善解决意见： 接受并解决各种售后服务意见和建议等。
辅助活动
（1）整体活动：
包括综合计划、财务管理、法律事务、市场营销、企业文化等。制造企业应该以制造出满足顾客需求的产品为目的，为顾客提供优质的服务。制造企业的产品是竞争的关键，而产品的“质量至上”是制造类企业的核心。因此，企业应围绕产品建立完善的质量管理体系和高效的市场营销网络等。
（2）人力资源管理：
企业的人力资源管理包括人力资源计划、岗位人员配置、人员招聘和培训、绩效考核、薪酬制度等。
（3）研发管理：
企业的研发管理主要包括企业内部的研发制度、新产品研发计划以及信息化建设等。
（4）采购管理：
主要包括原辅材料的采购计划安排、企业设备设施的招标采购管理、物流仓储管理等。
第四节 投资组合分析
考点1：波士顿矩阵【A】
- （一）基本原理 波士顿矩阵以企业经营的全部产品或服务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，寻求企业资源的最佳组合。波士顿矩阵示意图见下图。
- 横坐标： 企业相对市场份额，是指企业的某项产品或服务的市场份额与最大竞争对手市场份额的比率，以1.0为界线划分为高低两个区域。
- 纵坐标： 企业所在行业的增长率，表示该行业过去两年和今后两年的平均市场销售增长速度，通常以10%的增长速度为限划分为两个区域。
- （二）波士顿矩阵的应用
- 不同业务对应的战略应用
业务类型 特点 战略应用 具体措施 明星 产品的市场占有率和行业增长率都较高。这类产品或服务既有发展潜力，企业又具有竞争力，是高速增长市场中的领先者，行业处于生命周期中的成长期，影响企业重点发展的业务或产品。 适用发展策略 追加投资，扩大业务 金牛 产品的相对市场份额较高，但行业增长率较低，行业可能处于生命周期中的成熟期。企业生产规模较大，能够带来大量稳定的现金收益。企业通常以“金牛”业务支持“明星”业务、“问题”业务或“瘦狗”业务。 适用稳定战略，能够为企业挣得大量的现金 维持稳定生产，不再追加投资，以便尽可能地收回资金，获取利润 问题 行业增长率较高，需要企业投入大量的资金予以支持，但企业产品的相对市场份额不高，不能给企业带来较高的资金回报。这类产品业务会有发展潜力。 特别适用发展战略，可发展成为“明星”业务；也适用稳定战略和撤退战略 深入分析企业是否具有发展潜力和竞争优势，决定是否追加投资，扩大企业生产规模 瘦狗 产品相对市场份额较低，行业增长率也较低，可能处于成熟期或者衰退期。市场竞争激烈，企业获利能力差，不能成为利润源。 适用撤退战略、稳定战略 如果业务能够经营并维持，则应缩小经营范围；如果企业亏损严重，难以为继，则应采取措施，进行业务整合或者退出业务 - 战略组合应用
- 发展战略： 目的是扩大产品的相对市场份额，甚至不惜放弃近期利润。特别适用于“问题”业务，如果它们要成为“明星”业务，其市场份额必然有较大的增长。也适用于“明星”业务。
- 稳定战略： 目的是保持产品的相对市场份额，增加短期现金投入。适合“金牛”业务，因为这类产品可为企业挣得大量的现金。也适用于“问题”业务和“瘦狗”业务。
- 撤退战略： 目的在于出售或者清理某些业务，以便把资源转移到更有潜力的领域。适用于“问题”业务和“瘦狗”业务。 应用波士顿矩阵，产品组合的发展战略应采取正确的战略协调，避免失败。如图4-7所示。
- 不同业务对应的战略应用
- 【例4-3】波士顿矩阵 某生产制造型企业甲，现生产A、B、C三种产品，这些产品的数据如表4-7所示。在A、B、C三种产品的销售市场上，企业甲面临的主要竞争对手分别是企业乙、企业丙单位。 表4-7 2020年市场销售数据（单位：万元）
A B C 企业甲销售额 2600 8800 14500 最大竞争对手销售额 4200 22000 11000 全国市场销售总额 32000 84000 64000 近年全国市场增长率（％） 13 6 1
问题：- 用波士顿矩阵分析企业甲的A、B、C三类产品分别属于何种业务？
- 企业甲对A、C两类产品应分别采取什么策略？为什么？
- 在波士顿矩阵中标示出企业甲A、C两类产品的发展策略路线方向？
【解析】问题1：- A产品：
- 相对市场份额 = 2600 / 4200 = 0.62
- 全国增长率 = 13%
- 结论：A属于“问题”业务。
- B产品：
- 相对市场份额 = 8800 / 22000 = 0.4
- 全国增长率 = 6%
- 结论：B属于“瘦狗”业务。
- C产品：
- 相对市场份额 = 14500 / 11000 = 1.31
- 全国增长率 = 1%
- 结论：C属于“金牛”业务。
【解析】问题2：- A产品（“问题”业务）：
- 策略： 进一步深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势，从而决定是否追加投资，扩大市场份额。
- 理由： 该业务特点是市场增长率较高，需要企业投入大量资金予以支持，但企业该业务的市场占有率不高，不能给企业带来较高的资金回报。
- C产品（“金牛”业务）：
- 策略： 维持稳定生产，不再追加投资，尽可能回收资金，获取利润。
- 理由： 其特点是市场占有率较高，但行业增长率较低，行业可能处于生命周期中的成熟期。企业生产规模较大，能带来大量稳定的现金收益。
【解析】问题3：- A产品（“问题”业务）： 通过追加投资，努力将其从“问题”业务发展为“明星”业务。
- C产品（“金牛”业务）： 保持稳定，最终随着市场增长率的进一步下降，逐渐转向“瘦狗”业务，并适时退出市场。 企业甲A、C两类产品的发展策略路线如图4-8所示。
考点2：通用矩阵【B】
- （一）基本概念 通用矩阵在理论上与波士顿矩阵类似，但它考虑了更多的因素，对不同的业务进行比较。
- 纵坐标： 通用矩阵的纵坐标用行业吸引力代替了行业成长速度。
- 横坐标： 横坐标用企业实力代替了相对市场份额。
- 改进点： 通用矩阵针对波士顿矩阵坐标尺度过粗的缺陷，增加了中间等级。 行业吸引力分析 影响行业吸引力的主要因素包括行业发展潜力、盈利水平和行业竞争结构等。行业吸引力可以采用加权评分表来进行评价（见表4-9）。 表4-9 某行业的吸引力加权评分表
主要评价因素 权重 得分（1-5分） 加权值 市场规模 0.10 4 0.40 市场增长率 0.32 5 1.60 行业盈利水平 0.15 5 0.75 行业竞争强度 0.12 3 0.36 技术要求 0.11 4 0.44 合计 1.00 3.45
- （二）通用矩阵图 通用矩阵的实质是把企业外部环境与企业内部实力归纳在一个矩阵内（如图4-9所示）。
- 图中标出了某企业的7项业务，圆圈的大小表示这些产品的总体市场规模，圆圈中的数字表示该企业产品的绝对市场份额。例如，产品D的市场规模中等，其市场份额为1/2。 建立通用矩阵，需要找出内部与外部资源，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。可以采用行业吸引力分析方法和企业内部评价矩阵对市场吸引力和企业实力进行综合评价。
- 图中标出了某企业的7项业务，圆圈的大小表示这些产品的总体市场规模，圆圈中的数字表示该企业产品的绝对市场份额。例如，产品D的市场规模中等，其市场份额为1/2。 建立通用矩阵，需要找出内部与外部资源，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。可以采用行业吸引力分析方法和企业内部评价矩阵对市场吸引力和企业实力进行综合评价。
- （三）通用矩阵的应用 通用矩阵可以划分为3个部分、9个方格：
- 右下角的3个格子
- 产品吸引力相对较低，企业可采用利用或退出的战略，迅速获利，收回投资，放弃该业务。
- 右上角到左下角的3个格子
- 产品吸引力中等，企业可采取区别对待战略，适当盈利策略。
- 左上角的3个格子
- 产品最具发展前途，企业应采取积极的投资发展战略，选择重点投资发展战略，扩大生产，增加盈利能力（如图4-10）。
【巧记】头重别用腿
- 右下角的3个格子
第五节 对标分析
考点1：基本作用【C】
- 1.战略管理方面 以行业领先企业为标杆，通过对标企业找到差距，与公司发展阶段情况相适应，研究制定企业发展战略和中长期发展规划。
- 目标： 体现企业竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力的具体要求。
- 意义： 全面、客观反映企业价值和愿景理念，指导公司长期发展。
- 2.经营管理方面 按照“定标杆、找差距、析原因、定措施、消差距、查结果、明考核”的基本原则，以目标指标为牵引，构建涵盖企业各部门、分层级、立体化对标指标体系。
- 方法： 充分调动全体员工积极性和创造性。
- 3.流程优化管理方面 按照管理科学规范、素质整体优良、业绩显著提高的标准进行对标，细化分解业务、流程、环节。
- 重点： 全面查找基础管理、过程控制、班组建设、劳动人事等方面的薄弱环节和突出问题。
- 目标： 找准短板和改进方向，形成全员共同夯实基础管理的工作局面，提高企业经营业绩和整体管理水平。
考点2：对标分类【C】
- 1.竞争对标 与直接竞争对手进行对标。
- 特点： 企业与主要竞争对手之间通常有着同样的外部市场环境和相似的内部管理环境。
- 优势：
- 熟悉发展状况，便于选择标杆。
- 易于确定对标指标及指标值，便于建立对标数据库。
- 有较好的学习参考价值，容易达到对标的结果。
- 2.战略对标 主要研究领先企业的发展战略以及演变历史。
- 聚焦： 对企业长远整体的一些发展问题，如发展方向、发展目标和竞争战略的对标分析活动。
- 目标： 比较本企业与基准企业的战略意图，分析成功的关键战略要素及战略管理的成功经验。
- 意义： 为企业高层管理者制定和实施战略提供决策建议。
- 3.内部对标 以企业内部操作为基准。
- 方法：
- 通过与自身历史最好水平的纵向对比。
- 或者是部门间、子公司间、班组间的横向对比。
- 目的： 挖掘组织机构、管理层次、部门职责中存在的深层次问题，制定行之有效的改进措施。
- 方法：
- 4.流程对标 以最佳工作流程为基准进行的对标管理。
- 聚焦： 领先企业赖以取得优秀绩效的关键因素，包括特定领域的运营流程、管理方法、营销策略、人力资源、财务管控、资本经营等。
- 特点：
- 此类标杆可以跨不同类组织进行。
- 即与不相关的公司就某个工作流程对标。
- 5.实践对标 指领先企业在某个领域内独特的管理方法、措施和诀窍。
- 方法： 通过比较分析，寻找确认标杆企业的最佳实践。
- 目标： 学习借鉴最佳实践并改进整合优化，整体提升企业经营管理水平。
【巧记】对标不（内部）诚（流程）实（实践），净（竞争）省略（战略）了
考点3：主要流程【B】
对标分析由立标、对标、达标、创标四个阶段构成，可分为十个步骤，详见表4-10。
【巧记】对答如流，创立新标准
表4-10 对标分析流程
| 阶段 | 步骤 | 内容 |
|---|---|---|
| 立标 | 1.前期工作准备 | • • |
| 2.制定对标计划 | • • | |
| 3.选择标杆对象 | • • | |
| 对标 | 4.收集资料数据 | • • |
| 5.分析差距不足 | • • | |
| 6.确定改进目标 | • • | |
| 7.制定改进方案 | • • | |
| 达标 | 8.落实改进方案 | • • |
| 创标 | 9.实施中期评价 | • • |
| 10.持续对标管理 | • • |
考点4：分析方法【B】
- （一）分析原则
- 明确性
- 衡量性
- 可达性
- 相关性
- 时限性
- （二）指标选择
- 客观全面
- 横向对比
- 可操作性
- （三）综合评价
- 正向指标： 数据值越大越好，如资产收益率、收入增长率等。公式为
- 负向指标： 数据值越小越好，如资产负债率、安全事故率、企业负面新闻等。公式为：
注：
- 为指标 v 在行业或获取数据中的最大值。
- 为指标 v 在行业或获取数据中的最小值。
- 为企业 i 的指标 v 的数值。 当行业最优或最不满意数据不可获取时，可以运用对标企业的有限数据来计算：
- 正向指标：
- 负向指标：
2.加权汇总公式：注：
- D 是企业的综合得分。
- 为第 j 个大类指标的得分。
- 为第 j 个大类指标的权重。
3.与行业标杆进行对标，评价对标结果
考点5：案例分析【A】
【例4-6】某企业对标分析综合评价
某企业为提升战略管理能力，全面提高市场竞争能力，聘请H 咨询公司开展对标分析。经过分析，H 咨询公司选择了A、B 两家行业领先企业作为标杆对象，设计了评价指标体系，收集了相关数据信息如表4-13。其中，竞争力、创新力、抗风险能力采用客观指标，从相关企业年报获取；控制力、影响力采用主观指标，运用专家评价法，组织若干管理专家对相关企业打分，各单项满分为10 分，各企业具体得分如表4-13。为客观评价三家企业的综合实力，采用德尔菲法，H 咨询公司研究确定了一二级指标的权重，见表4-14。
问题：请根据对标分析法，对企业对标进行综合评价，并填写至表4-15 空白处 表4-13 本企业C 与标杆企业A、B 相关信息数据汇总表
表4-13 本企业C与标杆企业A、B相关信息数据汇总表
| 一级指标 | 二级指标 | 行业领先企业A | 行业领先企业B | 本企业C |
|---|---|---|---|---|
| 竞争力 | 1.市场占有率（%） | 18.2 | 15.1 | 9.3 |
| 2.资产收益率（%） | 5.1 | 6.0 | 3.2 | |
| 3.海外收入占比（%） | 12.5 | 15.8 | 6.4 | |
| 4.销售收入年增长率（%） | 5.1 | 8.6 | 4.3 | |
| 创新力 | 5.投入占销售比收入（%） | 5.6 | 8.2 | 3.4 |
| 6.拥有专利数量（%） | 3.2 | 5.8 | 1.1 | |
| 7.科技人员占比（%） | 11.5 | 13.8 | 7.2 | |
| 控制力 | 8.核心资源掌握 | 5 | 7 | 3 |
| 9.关键技术掌握 | 3 | 6 | 3 | |
| 10.产业链完整度 | 3 | 4 | 2 | |
| 影响力 | 11.品牌形象 | 8 | 9 | 6 |
| 12.安全环保 | 9 | 10 | 7 | |
| 13.劳动用工 | 9 | 10 | 10 | |
| 抗风险能力 | 14.资产负债率（%） | 78 | 65 | 81 |
| 15.流动比率 | 1.5 | 2.0 | 3.0 |
表4-14 企业综合实力评价各指标权重表
| 一级指标 | 权重 | 二级指标 | 权重 |
|---|---|---|---|
| 竞争力 | 0.2 | 1.市场占有率（%） | 0.3 |
| 2.资产收益率（%） | 0.3 | ||
| 3.海外收入占比（%） | 0.2 | ||
| 4.销售收入年增长率（%） | 0.2 | ||
| 创新力 | 0.2 | 5.投入占销售比收入（%） | 0.4 |
| 6.拥有专利数量（%） | 0.3 | ||
| 7.科技人员占比（%） | 0.3 | ||
| 控制力 | 0.2 | 8.核心资源掌握 | 0.4 |
| 9.关键技术掌握 | 0.3 | ||
| 10.产业链完整度 | 0.3 | ||
| 影响力 | 0.2 | 11.品牌形象 | 0.4 |
| 12.安全环保 | 0.25 | ||
| 13.劳动用工 | 0.35 | ||
| 抗风险能力 | 0.2 | 14.资产负债率（%） | 0.5 |
| 15.流动比率 | 0.5 |
表4-15 某企业对标分析结果表
| 一级指标 | 二级指标 | A | B | 本企业 | 分项权重 | 分项得分 | 分项加权得分 | 分类得分 | 分类权重 | 本企业得分 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 竞争力 | 1.市场占有率（%） | 18.2 | 15.1 | 9.3 | 0.3 | 0.51 | 0.153 | 0.49 | 0.2 | 0.099 |
| 2.资产收益率（%） | 5.1 | 6.0 | 3.2 | 0.3 | 0.53 | 0.160 | ||||
| 3.海外收入占比（%） | 12.5 | 15.8 | 6.4 | 0.2 | 0.40 | 0.081 | ||||
| 4.销售收入年增长率（%） | 5.1 | 8.6 | 4.3 | 0.2 | 0.50 | 0.100 | ||||
| 创新力 | 5.投入占销售比收入（%） | 5.6 | 8.2 | 3.4 | 0.4 | 0.41 | 0.166 | 0.38 | 0.2 | 0.076 |
| 6.拥有专利数量（%） | 3.2 | 5.8 | 1.1 | 0.3 | 0.19 | 0.057 | ||||
| 7.科技人员占比（%） | 11.5 | 13.8 | 7.2 | 0.3 | 0.52 | 0.157 | ||||
| 控制力 | 8.核心资源掌握 | 5 | 7 | 3 | 0.4 | 0.43 | 0.150 | 0.47 | 0.2 | 0.094 |
| 9.关键技术掌握 | 3 | 6 | 3 | 0.3 | 0.50 | 0.150 | ||||
| 10.产业链完整度 | 3 | 4 | 2 | 0.3 | 0.50 | 0.150 | ||||
| 影响力 | 11.品牌形象 | 8 | 9 | 6 | 0.4 | 0.67 | 0.267 | 0.79 | 0.2 | 0.158 |
| 12.安全环保 | 9 | 10 | 7 | 0.25 | 0.70 | 0.175 | ||||
| 13.劳动用工 | 9 | 10 | 10 | 0.35 | 1.00 | 0.350 | ||||
| 抗风险能力 | 14.资产负债率（%） | 78 | 65 | 81 | 0.50 | 0.80 | 0.401 | 0.901 | 0.2 | 0.180 |
| 15.流动比率 | 1.5 | 2.0 | 3.0 | 0.50 | 1.00 | 0.500 |
综合实力：合计得分 0.6076，按照 100 分值则为 60.76 分。
结论：
- 企业A和企业B的综合得分分别为 77.37 和 96.48，本企业得分 60.76，与两家行业领先企业存在明显差距。
- 特别是在 市场竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力 等方面全面落后于B企业。
建议：
- 学习B企业的先进经验，尤其是在创新投入、专利技术、品牌形象等方面进行重点提升。
本章总结
