Management Information Systems: Managing the Digital Firm
第 14 章 为信息系统建立商业论证与管理项目 (Making the Business Case for Information Systems and Managing Projects)
14-1 📈 管理者应如何为新信息系统的采购和开发建立商业论证？ (How should managers build a business case for the acquisition and development of new information systems?)
商业论证 (Business Case)
- 定义：商业论证是向管理层寻求投资批准的提案。它描述了组织面临的问题、拟议的系统解决方案，并分析了与该投资相关的所有成本、收益和风险。
- 目的：为投资决策提供理由，说明该投资如何支持公司的战略目标，并识别备选方案。
- 关键因素：一个好的商业论证应涵盖七个主要因素：
- 长期战略目标（如降低成本、产品差异化、扩大范围）
- 改进决策
- 改善客户和供应商关系
- 生存需要
- 新产品和服务
- 财务理由
- 与公司的长期 IT 计划相匹配
信息系统计划 (Information Systems Plan)
- 定义：这是一个全公司范围的信息系统计划，作为系统开发方向的路线图。它是评估单个系统项目价值的基础。
- 内容：通常包括计划的目的、战略理由、当前系统状况、新发展、管理策略、实施计划和预算。
评估信息系统项目价值的方法
- 项目组合分析 (Portfolio Analysis)
- 方法：将所有信息系统项目和资产盘点清楚，并根据其对公司的风险和收益进行分析。
- 目标：通过平衡高风险、高回报的项目与较安全的低回报项目，帮助管理层确定投资组合的最佳组合，从而优化 IT 资产的回报。
- 评分模型 (Scoring Model)
- 方法：当需要考虑多个标准时，评分模型非常有用。它为系统的各种特性分配权重，然后计算加权总分，以比较不同的备选方案。
- 价值：其最重要的成果往往不是最终得分，而是决策者就评估系统的标准达成一致。
确定解决方案的成本与收益
- 成本与收益类型：
- 有形收益 (Tangible Benefits)：可以量化并赋予货币价值的收益，如提高生产力、降低运营成本。
- 无形收益 (Intangible Benefits)：无法立即量化但可能在长期内带来可量化收益的好处，如改善客户服务、增强决策能力。
- 资本预算 (Capital Budgeting)：
- 定义：用于衡量长期资本投资项目价值的一系列技术。
- 方法：通过分析项目的现金流（成本是现金流出，收益是现金流入）来评估投资的财务价值。主要模型包括投资回收期法、投资回报率 (ROI)、净现值 (NPV) 和内部收益率 (IRR)。
- 财务模型的局限性：传统的财务模型往往忽视了信息系统的社会和组织维度，例如，由新系统引起的组织混乱成本（如用户培训、生产力下降）和难以量化的无形收益。
14-2 🎯 项目管理的目标是什么？为何它对信息系统开发至关重要？ (What are the objectives of project management, and why is it so essential in developing information systems?)
失控的项目与系统失败
信息系统项目的失败率非常高。如果没有适当的管理，项目很可能会遭受以下后果：
- 成本超支
- 时间延误
- 技术性能低于预期
- 未能获得预期收益
失败的系统可能设计糟糕（如不友好的用户界面 user interface），无法满足业务需求，或者数据质量低下，导致用户不得不开发并行的手动系统来弥补。
项目管理的目标
- 定义：
- 项目 (Project)：为实现特定业务目标而规划的一系列相关活动。
- 项目管理 (Project Management)：是在规定的预算和时间限制内，应用知识、技能、工具和技术来实现特定目标。
- 五大变量：信息系统的项目管理必须处理五个主要变量：
- 范围 (Scope)：定义项目中包含（或不包含）哪些工作。
- 时间 (Time)：完成项目所需的时间。
- 成本 (Cost)：完成项目所需的人力资源、硬件和软件的成本。
- 质量 (Quality)：项目的最终成果满足管理层规定目标的程度。
- 风险 (Risk)：可能威胁项目成功的潜在问题。
14-3 ⚠️ 信息系统项目的主要风险因素是什么？ (What are the principal risk factors in information systems projects?)
项目风险的维度
项目的风险水平受三个主要维度的影响：
- 项目规模 (Project Size)：项目越大（以花费的资金、实施人员的规模、实施时间和受影响的组织单位数量来衡量），风险就越大。
- 项目结构 (Project Structure)：需求明确、直接的项目风险较低；而需求不明确、易变的项目风险则要高得多。
- 技术经验 (Experience with Technology)：如果项目团队和信息系统人员缺乏所需的技术专长，项目风险就会上升。
变革管理与实施的概念
- 实施 (Implementation)：指围绕引入一项创新（如新信息系统）的所有组织活动，旨在使其被采纳、管理和常规化。系统分析师在此过程中扮演着变革推动者 (change agent) 的角色。
- 最终用户的角色：用户的深度参与对系统实施的成功至关重要。然而，用户和信息系统专家之间常常存在“用户-设计者沟通鸿沟 (user-designer communications gap)”，因为他们的背景、兴趣和优先事项不同，这会导致系统无法正确反映业务需求。
- 管理层的支持与承诺：如果项目得到管理层的支持，就更有可能被用户和技术人员积极看待，并获得成功所需的充足资金和资源。
- 大型变革项目的挑战：涉及业务流程管理、企业应用和并购的项目失败率很高，因为它们需要广泛的组织变革，并且常常因未能解决员工对变革的担忧而受到阻碍。
14-4 ⚙️ 如何管理项目风险？ (How can project risks be managed?)
通过识别风险的性质和水平，并采取相应的管理策略，可以增加系统成功的机会。
管理技术复杂性
- 对于技术复杂的项目，需要使用内部整合工具。
- 这包括由具有丰富技术和项目管理背景的经理领导，团队成员经验丰富，并频繁召开会议。必要时应从外部获取技术专长。
正式的计划与控制工具
- 大型项目受益于使用正式的计划和控制工具来记录和监控项目计划。
- 甘特图 (Gantt Chart)：以条形图的形式直观地表示开发项目中不同任务的时间安排和持续时间。
- PERT 图 (PERT Chart)：以网络图的形式描绘项目任务及其相互关系，显示了任务的依赖顺序。
增加用户参与和克服用户抵制
- 对于结构性较差、需求不明确的项目，必须让用户在所有阶段充分参与。
- 外部整合工具：用于将实施团队的工作与各级用户联系起来，例如让用户成为项目团队的积极成员。
- 克服反实施 (counterimplementation)（故意阻碍系统实施的策略）的策略包括：用户参与、用户教育和培训、管理层指令和政策，以及为合作的用户提供更好的激励。
为组织而设计
- 项目必须明确说明新系统安装后组织将如何变化，包括工作职能、组织结构、权力关系和工作环境的转变。
- 应进行组织影响分析 (organizational impact analysis)，并关注人机工程学 (ergonomics)（人与机器在工作环境中的互动）。
- 社会技术设计 (Sociotechnical design) 是一种将技术效率与对组织和人类需求的敏感性相结合的方法，旨在实现更高的工作满意度和生产力。
项目管理软件工具
- 现代项目管理软件（如 Microsoft Project）可以自动化项目管理的许多方面，如定义和排序任务、分配资源、跟踪进度等。
- 项目组合管理 (Project portfolio management) 软件帮助组织管理项目组合以及它们之间的依赖关系，以确定能最好地实现组织战略目标的项目的最佳组合和顺序。
14-5 💼 MIS 如何助力我的职业生涯 (How will MIS help my career?)
学习 MIS 对于希望成为 IT 项目管理助理等角色的求职者非常有价值。
- 掌握项目管理知识：MIS 提供了对项目管理方法论和工具（如 Microsoft Project）的深入了解，这是项目管理职位的基础。
- 熟悉系统开发流程：对系统开发生命周期 (SDLC) 的理解是 IT 项目工作的核心要求，也是 MIS 课程的重点。
- 流程文档化技能：职位要求具备流程文档化（如流程图绘制）的能力，MIS 课程对此有专门的训练。
- 培养沟通与研究能力：项目管理助理需要具备强大的访谈和研究技能，以支持项目经理。MIS 课程中的案例分析和项目实践有助于培养这些能力。
- 团队合作经验：MIS 项目通常要求团队合作，这为在团队环境中有效协作提供了宝贵的实践经验。
- 展现分析能力：在求职时，能够提供在课程或工作中完成的项目管理相关文书，是展示分析能力和项目经验的有力证明。