Management Information Systems: Managing the Digital Firm

第 3 章 信息系统、组织与战略 (Information Systems, Organizations, and Strategy)

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3-1 📖 成功构建和使用信息系统所需了解的组织特征 (Which features of organizations do managers need to know about to build and use information systems successfully?)

信息系统与组织之间存在双向的复杂关系。系统为组织服务，同时组织也必须适应系统带来的影响。管理者在构建和使用信息系统时，必须理解以下组织特征：

两种组织定义

1. 技术性定义 (Technical Definition)：将组织视为一个稳定的、正式的社会结构，它从环境中获取资源（如资本和劳动力），并通过生产过程将其转化为产品和服务（产出）。这个视角关注投入与产出的效率。
2. 行为性定义 (Behavioral Definition)：将组织视为权利、特权、义务和责任的集合，这些元素在长时间的冲突与解决中达到微妙的平衡。这个视角更真实地反映了组织内部的工作方式、人际关系和非正式规则，并强调了引入新系统可能打破这种平衡，引发混乱和抵制。

组织的关键特征

所有现代组织都共享一些关键特征，这些特征会深刻影响信息系统的设计与应用。

• 惯例与业务流程 (Routines and Business Processes)
  • 组织通过发展出精确的规则、程序和实践，即惯例 (Routines) 或标准操作程序 (SOPs)，来高效地应对各种可预见的情况。
  • 业务流程是这些惯例的集合，而整个企业则可以看作是业务流程的集合。信息系统要取得成功，就必须与这些流程相契合或对其进行优化。
• 组织政治 (Organizational Politics)
  • 由于组织内部不同职位的人有不同的专长、关注点和视角，他们对于资源和奖励的分配自然会有分歧，从而产生政治斗争。
  • 几乎所有大型信息系统的投资都会成为政治事件，因为它会改变组织的战略、业务流程和权力结构。管理者必须懂得应对组织政治，才能成功实施新系统。
• 组织文化 (Organizational Culture)
  • 组织文化是指组织成员共同持有的一套根深蒂固、不容置疑的基本假设，它定义了组织的目标和产品。
  • 文化是强大的统一力量，但同时也是变革的巨大阻力。任何威胁到既有文化的技术变革都会遇到强烈抵制。
• 组织环境 (Organizational Environments)
  • 组织与其所处的环境相互影响。组织从环境中获取资源，并向其提供产品和服务，同时也要应对政府、竞争对手和客户带来的要求与变化。
  • 环境的变化速度通常远快于组织。信息系统是组织进行“环境扫描”的关键工具，帮助管理者识别外部变化并做出响应。
  • 颠覆性技术 (Disruptive Technologies)：有时会出现一些从根本上改变商业格局的技术。它们或是性能远超现有产品的替代品（如汽车取代马车），或是以更低成本和功能切入市场并最终成为主流。企业必须识别并适应这些技术，否则将面临被淘汰的风险。
• 组织结构 (Organizational Structure)
  • 组织有不同的结构类型，例如：
    • 创业型结构：年轻的小公司，结构简单。
    • 机器官僚制：大型、标准化的制造企业。
    • 事业部制：由多个独立的业务单元组成的大型集团。
    • 专业官僚制：以知识为基础的组织，如律所、医院。
    • adhocracy (临时性结构)：为应对快速变化而组成的任务团队，如咨询公司。
  • 组织结构决定了信息系统的类型和可能遇到的问题。

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3-2 📖 信息系统对组织的影响 (What is the impact of information systems on organizations?)

信息系统已深度融入组织的日常运营和决策，并从经济和组织行为层面深刻地改变了企业。

经济影响

从经济学角度看，信息技术改变了资本和信息的相对成本。

• 交易成本理论 (Transaction Cost Theory)
  • 该理论认为，企业会寻求交易成本（在市场上购买自己无法生产的产品或服务时产生的成本）的最小化。
  • 传统上，企业通过纵向一体化（即扩大规模、自己生产所需的一切）来降低交易成本。
  • 信息技术，特别是网络，极大地降低了市场参与成本，使得企业外包比内部生产更经济。这导致企业规模（员工数量）缩小，即使其收入在增长。
• 代理理论 (Agency Theory)
  • 该理论将企业视为自利个体间的“契约集合”。所有者（委托人）需要花费成本来监督员工（代理人），以确保他们为委托人的利益工作，这被称为代理成本。
  • 信息技术通过降低信息获取和分析的成本，使管理者能更轻松地监督更多员工，从而降低了代理成本。
  • 这使得企业能够在削减中层管理者和文书人员数量的同时实现增长，组织结构变得更加精简高效。

组织与行为影响

• 信息技术使组织扁平化 (IT Flattens Organizations)
  • 传统的层级式组织效率低下、反应迟缓。
  • 信息技术通过将信息更广泛地分发给底层员工，赋予他们更多决策权，从而促进了组织的扁平化。
  • 由于管理者能更及时地获取准确信息，决策速度加快，所需的管理者数量减少，管理跨度也随之扩大。
• 后工业化组织 (Postindustrial Organizations)
  • 在后工业社会，权力更多地依赖于知识和能力，而非正式职位。
  • 随着知识和信息在企业内的普及，决策变得更加去中心化，组织自然趋于扁平。
  • IT 促进了任务导向的网络化组织形式，专业人士可以临时组成团队完成特定任务，之后再加入其他团队。
• 组织对变革的抵制 (Organizational Resistance to Change)
  • 由于信息系统会影响到关键资源（信息）的获取，并可能改变组织的结构、文化、业务流程和战略，因此在引入时常常会遇到巨大的抵制。
  • 抵制变革是导致大型信息系统项目失败的最常见原因，其重要性甚至超过技术本身。要成功实施变革，必须同时改变技术、任务、组织结构和人员这四个方面。

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3-3 📈 战略模型如何帮助企业利用信息系统制定竞争策略 (How do Porter's competitive forces model, the value chain model, synergies, core competencies, and network economics help companies develop competitive strategies using information systems?)

一些企业比其他企业表现更出色，因为它们拥有竞争优势。多种战略模型可以帮助企业分析竞争环境，并利用信息系统来获得优势。

1. 波特的竞争力模型 (Porter's Competitive Forces Model)

该模型描绘了决定企业命运的五种竞争力：

1. 传统竞争对手 (Traditional Competitors)：行业内所有公司都在争夺市场份额。
2. 新市场进入者 (New Market Entrants)：新公司带来的新产能和资源。
3. 替代产品与服务 (Substitute Products and Services)：满足同样需求的不同产品。
4. 客户 (Customers)：客户的议价能力。
5. 供应商 (Suppliers)：供应商的议价能力。

应对竞争力的四种通用信息系统战略：

1. 低成本领导 (Low-Cost Leadership)：利用信息系统实现最低运营成本和最低价格。例如，沃尔玛通过其传奇的库存补充系统保持低价。
2. 产品差异化 (Product Differentiation)：利用信息系统创造新产品和服务，或极大地提升客户体验。例如，耐克的 NIKE BY YOU 提供运动鞋的大规模定制 (mass customization) 服务。
3. 聚焦市场细分 (Focus on Market Niche)：利用信息系统更好地服务于一个狭窄的目标市场。例如，希尔顿酒店利用 OnQ 系统分析客户数据，为高价值客户提供个性化服务。
4. 加强客户与供应商的亲密度 (Strengthen Customer and Supplier Intimacy)：利用信息系统与供应商建立紧密联系，并与客户建立忠诚度。这可以增加客户的转换成本 (switching costs)。

2. 商业价值链模型 (Business Value Chain Model)

该模型将企业视为一系列增加产品或服务价值的基础活动。它有助于识别可以应用竞争战略和信息系统的关键环节。

• 基本活动与支持活动：
  • 基本活动 (Primary Activities)：直接与生产和分销相关，如进货物流、运营、出货物流、销售与营销、服务。
  • 支持活动 (Support Activities)：使基本活动成为可能，如行政管理、人力资源、技术研发和采购。
• 战略应用：企业可以在价值链的每个环节审视如何利用信息系统提高效率、加强客户关系，并通过标杆管理 (Benchmarking) 与行业最佳实践 (best practices) 对比来寻找改进机会。
• 价值网 (Value Web)：通过信息技术，企业可以将其价值链与供应商、分销商和客户的价值链高度同步，形成一个灵活且以客户为驱动的价值网，从而在整个行业层面获得竞争优势。

3. 协同效应、核心竞争力与基于网络的战略

• 协同效应 (Synergies)：当一个业务单元的产出可以作为另一个单元的投入，或两个组织共享市场与专长时，可以降低成本、创造利润。信息系统可以通过整合不同业务单元的运营来实现协同效应。
• 核心竞争力 (Core Competencies)：指企业在某项活动中拥有世界级的领导地位（通常基于多年积累的知识和经验）。信息系统可以通过促进跨业务单元的知识共享来增强核心竞争力。
• 基于网络的战略：
  • 网络经济 (Network Economics)：指产品的经济价值取决于使用它的人数。在网络效应下，增加一个新用户的边际成本几乎为零，而边际收益却很大（如社交网络）。信息系统可以帮助企业建立用户社区，利用网络效应锁定客户。
  • 虚拟公司 (Virtual Company)：利用网络连接人、资产和创意，与其他公司结盟，共同创造和分销产品，而不受传统组织边界的限制。
  • 商业生态系统 (Business Ecosystems)：指多个行业中相互依存的企业网络，它们共同为客户创造价值。通常由一两个“基石”公司主导，这些公司创建了其他“利基”公司可以使用的平台 (platforms)。

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3-4 ⚖️ 战略性信息系统面临的挑战及应对方法 (What are the challenges posed by strategic information systems, and how should they be addressed?)

成功利用信息系统获得竞争优势充满挑战，需要技术、组织和管理三者的精确协调。

维持竞争优势 (Sustaining Competitive Advantage)

• 挑战：由战略系统带来的竞争优势未必能持久。竞争对手可以模仿这些系统，技术和市场也在不断变化，尤其是在全球化和互联网时代，优势可能很快消失。
• 现实：最初具有战略意义的系统，往往会演变成企业生存所必需的基础工具，甚至可能成为阻碍未来战略变革的障碍。

使 IT 与业务目标保持一致 (Aligning IT with Business Objectives)

• 挑战：研究表明，企业将 IT 与业务目标对齐的程度越高，其盈利能力就越强。然而，只有约四分之一的公司能真正做到这一点。很多时候，IT 发展脱离了业务需求，未能很好地服务于管理层和股东的利益。
• 成功关键：成功的管理者会积极参与塑造 IT 的应用，并衡量其对收入和利润的影响，而不是忽视或容忍 IT 领域的失败。

执行战略系统分析

为了使 IT 与业务保持一致并有效利用信息系统，管理者需要进行战略系统分析，主要思考以下问题：

1. 行业结构分析：公司所处的行业结构是怎样的？行业内的竞争力（新进入者、供应商/客户议价能力、替代品）如何？竞争的基础是什么？行业变革的方向是什么？
2. 公司与行业价值链分析：公司如何为客户创造价值？价值链中哪些环节可以改进？是否利用了核心竞争力？能否从战略伙伴关系或生态系统中受益？信息系统在价值链的哪个环节能提供最大价值？
3. IT 与业务战略对齐分析：公司的业务战略和目标是否清晰？IT 是否正在改进正确的业务流程以支持该战略？是否使用了正确的指标来衡量进展？

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3-5 💼 MIS 如何助力我的职业生涯 (How will MIS help my career?)

学习 MIS 对于希望在商业领域发展的求职者来说，能够提供独特的竞争优势，特别是在需要理解技术如何驱动业务增长的岗位上。

• 理解业务问题：MIS 知识能帮助你理解企业面临的普遍挑战，如数据质量问题，并能清晰地阐述信息系统（如数据管理工具）如何解决这些问题，为企业创造价值。
• 掌握关键工具：熟悉企业级应用软件，如客户关系管理系统 (Salesforce.com)，能让你在面试中展示你具备直接上手的实践能力，了解这些工具如何支持销售、营销等核心业务流程。
• 战略性思维：能够从战略层面思考问题，例如，分析一个公司的商业模式，并提出利用信息系统来获取竞争优势的具体建议。
• 沟通与分析能力：MIS 培养了将业务需求转化为技术解决方案的分析能力，以及与技术人员和业务人员沟通的桥梁作用。在求职时，可以准备一些你利用数据和系统解决问题的案例，以证明你的分析和写作能力。