第四章 战略实施
一、公司战略与组织结构
1.1 组织结构的构成要素
- 分工：指企业为创造价值而对其人员和资源进行的分配
- 整合：指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段
1.2 纵向分工结构
（1）纵向分工结构类型
| 类型 | 说明 | 优点 | 缺点 |
|---|---|---|---|
| 高长型 | 管理层次多，控制幅度较窄 | 有利于企业内部的控制 | 对市场变化反应较慢 |
| 扁平型 | 管理层次少，控制幅度较宽 | 及时反映市场变化 | 容易造成管理失控 |
（2）集权与分权
| 类型 | 方面 | 内容 |
|---|---|---|
| 集权 | 优点 | ① 易于协调各职能间的决策 ② 易于对上下沟通的形式进行规范 ③ 能与企业的目标达成一致 ④ 危急情况下能够作出快速决策 ⑤ 有助于实现规模经济 ⑥ 适用于由外部机构实施密切监控的企业 |
| 集权 | 缺点 | ① 高级管理层可能不会重视个别部门的要求 ② 决策时间过长 ③ 级别较低的管理者职业发展有限 |
| 分权 | 优点 | ① 减少了信息沟通的障碍 ② 提高了企业反应能力 ③ 能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应 |
| 分权 | 缺点 | 分权理论提倡外包，但外包过量会使企业成为皮包公司，从而受到外部供应商的支配，并丧失主宰自身市场地位的技术和能力 |
1.3 横向分工结构类型
| 类型 | 优点 | 缺点 | 适用情况 |
|---|---|---|---|
| 创业型组织结构 | 结构简单，管理者对下属实施直接控制 | 结构弹性较小，缺乏专业分工，成功依赖中心人员个人能力 | 小型企业 |
| 职能制组织结构 | ① 有利于实现规模经济 ② 有利于培养职能专家 ③ 工作效率提高 ④ 董事会便于监控各部门 | ① 协调不同职能时可能出现问题 ② 难以确定各项产品产生的盈亏 ③ 导致职能间冲突、各自为政 ④ 集权化决策放慢反应速度 | 单一业务企业 |
| 区域事业部制结构 | ① 更好更快的地区经营决策 ② 削减成本费用 ③ 有利于海外经营企业应对环境变化 | ① 管理成本重复 ② 难以处理跨区域大客户事务 | 企业在不同地理区域开展业务 |
| 产品/品牌事业部制结构 | ① 有利于协调不同产品的职能活动 ② 各事业部可集中精力于自身产品 ③ 有助于实施产品差异化战略 ④ 易于出售或关闭经营不善的事业部 | ① 各事业部争夺资源产生摩擦 ② 管理成本重叠和浪费 ③ 事业部数量多时难以协调 ④ 事业部经理缺乏整体观念 | 具有若干生产线的企业 |
| 客户/市场细分事业部制结构 | — | — | 通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业 |
| M 型组织结构 | ① 便于企业持续成长 ② 总经理及总部员工工作量减轻 ③ 职权逐层分派，调动各层管理者积极性 ④ 能够对各公司绩效进行财务评估和比较 | ① 分摊企业管理成本困难 ② 易产生有损职能的竞争和摩擦 ③ 确定转移价格会产生冲突 | 具有多个产品线的企业 |
| 战略业务单位组织结构（SBU） | ① 降低了企业总部的控制跨度 ② 减轻了总部信息过度情况 ③ 有利于事业部之间的协调配合 ④ 易于监控、评估每个 SBU 的绩效 | ① 总部与事业部和产品层关系变得更疏远 ② SBU 总裁争夺资源引发竞争摩擦，对总体绩效不利 | 规模较大的多元化经营企业 |
| 矩阵制组织结构 | ① 项目经理与项目关系更紧密，激发成功动力 ② 能更有效地优先考虑关键项目 ③ 项目组与主管间联系更直接，作出更优决策 ④ 实现各部门协作及技能交融 ⑤ 双重权力使职能专家不再只关注自身业务 | ① 权力划分不清晰，职能与项目工作间产生冲突 ② 双重权力容易使管理者间产生冲突 ③ 管理层难以接受双重权力结构 ④ 时间和财务成本增加，决策时间过长 | 处理非常复杂项目中的控制问题 |
| H 型结构（控股企业/控股集团组织结构） | — | — | 业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面 |
1.4 国际化经营组织结构
| 战略类型 | 组织结构 |
|---|---|
| 国际战略 | 国际部结构 |
| 多国本土化战略 | 全球区域分部结构 |
| 全球化战略 | 全球性产品分部结构 |
| 跨国战略 | 跨国结构 |
1.5 基本协调机制
六种基本协调机制
- 相互适应，自行调整
- 直接指挥，直接控制
- 工作过程标准化
- 工作成果标准化
- 技艺（知识）标准化
- 共同价值观
提示
企业不可能在一段时间内只依靠一种协调机制，而往往是根据不同任务的侧重点不同，混合使用这六种协调机制。
1.6 组织结构与战略的关系
（1）战略前导性与组织结构滞后性
组织结构滞后于战略变化的原因：
- 新、旧结构交替有一定的时间过程
- 管理人员的抵制
（2）与公司战略相适应的组织结构
| 战略 | 适应的组织结构 |
|---|---|
| 市场渗透战略 | 简单结构（创业型组织结构） |
| 市场开发战略 | 职能制组织结构 |
| 纵向一体化战略 | 事业部制组织结构 |
| 多元化经营战略 | 战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、H 型组织结构 |
（3）组织的战略类型
| 类型 | 关键词 | 适用环境 |
|---|---|---|
| 防御型组织 | 低成本、高技术效率、"机械式"结构 | 稳定的环境 |
| 开拓型组织 | 新产品和新市场、缺乏效率性、"有机式"结构 | 动态的环境 |
| 分析型组织 | 保留原有业务的同时追求新产品和新市场、矩阵制结构 | — |
| 反应型组织 | 动荡不定的调整模式、缺乏随机应变的机制 | 垄断经营、被高度操控的环境 |
二、公司战略与企业文化
2.1 企业文化的类型
| 类型 | 关键词 | 适用情况 |
|---|---|---|
| 权力导向型 | 追求绝对控制；快速决策；专横和滥用权力 | 家族式企业和新开创企业 |
| 角色导向型 | 追求理性和秩序；强调等级和地位；稳定性、持续性 | 国有企业和政府机构 |
| 任务导向型 | 追求不断成功地解决问题；无连续性；强调专长 | 新兴产业，特别是高科技企业 |
| 人员导向型 | 为其成员的需要服务；通过示范和助人精神来互相影响 | 俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司 |
2.2 文化与绩效
（1）企业文化为企业创造价值的途径
- 文化简化了信息处理
- 文化补充了正式控制
- 文化促进合作并减少讨价还价成本
（2）企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
- 文化必须为企业创造价值
- 公司文化必须是企业所特有的
- 企业文化必须是很难被模仿的
2.3 战略稳定性与文化适应性矩阵
| 潜在一致性变化小 | 潜在一致性变化大 | |
|---|---|---|
| 各种组织要素变化少 | 根据文化进行管理 | 重新制定战略或进行文化管理 |
| 各种组织要素变化多 | 加强协同作用 | 以企业使命为基础 |
三、战略控制
3.1 战略失效
三种战略失效类型
- 早期失效：开始实施时即失效
- 晚期失效：实施一段时间后失效
- 偶然失效：意外情况导致战略失效
3.2 战略控制与预算控制的比较
| 比较维度 | 战略控制 | 预算控制 |
|---|---|---|
| 期间 | 比较长，从几年到十几年以上 | 通常为一年以下 |
| 方法 | 定性方法和定量方法并用 | 定量方法 |
| 重点 | 内部和外部 | 内部 |
| 纠正行动 | 不断纠正行为 | 通常在预算期结束之后采用纠正行动 |
3.3 战略控制过程
- 设定战略控制的目标
- 选择战略控制的方法
- 实施战略控制措施
- 反馈战略控制效果
3.4 预算控制
| 类型 | 优点 | 缺点 |
|---|---|---|
| 增量预算 | ① 编制工作量较少，相对容易操作 ② 预算变动较小且循序渐进，提供稳定基础 ③ 有利于避免因资金分配规则改变引起冲突 ④ 比较容易对预算进行协调 | ① 没有考虑经营条件和情况的变化 ② 容易产生维持现状的保守观念，不利于创新 ③ 与业绩没有联系，没有提供降低成本的动力 ④ 鼓励各部门用光预算以保证下一年预算不减少 ⑤ 随业务活动变化而失去合理性、可行性 |
| 零基预算 | ① 有利于根据实际需要合理分配资金 ② 有利于调动各部门和员工参与预算编制的积极性 ③ 增强员工成本效益意识 ④ 鼓励管理层和部门经理根据环境变化进行创新 ⑤ 增加预算科学性和透明度 | ① 编制比较复杂，工作量大，费用较高 ② 过度强调眼前预算需要，容易忽视长期利益 ③ 预算规则和开支标准改变可能引起部门之间矛盾 |
3.5 企业业绩衡量
（1）财务指标
常用财务指标分类
- 盈利能力和回报率指标：毛利率、净利润率、已动用资本报酬率（ROCE）
- 股东投资指标：每股盈余、每股股利、市净率、股息率、市盈率
- 流动性指标：流动比率、速动比率、存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期
- 综合负债和资金杠杆指标：负债率、现金流量比率
使用比率进行绩效评价的主要原因：
- 通过比较不同时期的比率可以很容易地发现变动
- 相对于绝对数值，比率对业绩的衡量更为适合
- 比率适合用作业绩目标
- 比率提供了总结企业业绩和经营成果的工具，可在同类企业间比较
使用比率评价的局限性：
- 信息获取存在困难
- 信息的使用存在局限性
- 比率在各行业的理想标准不同，而且会改变
- 比率有时不能准确反映真实情况
- 比率有时体现的是被扭曲的结果
- 可能鼓励短期行为
- 忽略其他战略要素
- 激励、控制的人员范围有限
（2）非财务指标
| 评价领域 | 业绩计量 |
|---|---|
| 服务 | 诉讼数量；客户等待时间 |
| 人力资源 | 员工周转率；旷工时间；每个员工的培训时间 |
| 市场营销 | 销量增长；市场份额；客户数量 |
| 生产 | 工艺、流程先进性；质量标准 |
| 研发 | 技术专利数量和等级；设计创新能力 |
| 物流 | 设备利用能力；服务水平 |
| 广告 | 属性等级；成本水平 |
| 管理信息 | 及时性；准确度 |
使用非财务指标的主要原因：
- 能够反映和监控非财务方面的经营业绩
- 比财务衡量指标提供业绩信息更为及时
- 容易被非财务管理人员理解并使用
- 有利于激励高管关注财务因素之外的因素
- 有利于避免短期行为
- 同时采用定性和定量方法分析和衡量，更能反映企业业绩的真实情况
- 激励、控制的人员范围较广
使用非财务指标的局限性：
- 不能使用统一的比率标准，不能容易地发现业绩变化或进行业绩比较
- 指标通常产生于各个经营部门，不能作为企业整体性业绩目标
- 难以避免外部环境因素变化，造成不能客观真实地衡量企业业绩
（3）ESG 绩效衡量
ESG 概念和内涵：ESG 是一种关注环境变化影响、社会效益和公司治理绩效综合表现的发展理念，也是企业可持续发展的核心内容和评价标准。
ESG 披露标准： GRI 标准、ISO 26000 标准、SASB 标准、CDP 标准、TCFD 标准
ESG 评价原则： 客观性、独立性、一致性、适宜性
ESG 评价体系指标：
| 维度 | 主要指标 |
|---|---|
| 环境维度 | 废物污染及管理政策、清洁制造、能源使用/消费、可再生能源、碳及温室气体排放、节能减排措施、水资源使用与管理、物料使用和管理、自然资源使用和管理、生物多样性、员工环境意识、绿色采购、环境成本核算、环境信息披露、碳交易与定价、绿色产品及绿色技术 |
| 社会维度 | 国家战略响应、产业链协同、合作机制和平台、客户服务与权益保障、企业招聘政策、员工多元化与平等、员工满意度和流动率、员工权益、员工培训与发展、工作条件、职业健康安全、生产规范、产品安全与质量、供应商及供应链责任管理、应对公共危机、数据安全与隐私保护、社区参与和发展、精准扶贫、公益慈善 |
| 治理维度 | 公司治理结构、股东权益保护、董事会独立性与多样性、高管薪酬、信息披露、组织结构、企业文化、ESG 管理、反贪污受贿政策、纳税透明度、商业道德和行为规范、反不公平竞争、风险管理、创新发展、利益相关者关系 |
ESG 评价方法： 收集信息数据 → 筛选指标 → 确定指标权重 → 综合评分及评价等级
（4）平衡计分卡
| 角度 | 主要指标 |
|---|---|
| 财务角度 | 营业收入、利润增长率、资产回报率、股东回报率、现金流量 |
| 顾客角度 | 顾客满意度、准时交货率、市场份额、新客户开发率、客户收益率 |
| 内部流程角度 | 订单准时交付率、采购成本和周期、废物减排及利用率、员工收入 |
| 创新与学习角度 | 研发费用占销售额比例、新产品销售额占总销售额比例、数字化技术采用率、员工培训费用及次数、员工满意度、数字化信息系统覆盖率 |
提示
销售增长率既属于财务指标也属于客户指标；数字化信息系统覆盖率既属于内部流程指标也属于创新与学习指标。
四、公司战略与数字化技术
4.1 数字化技术概述
发展历程： 信息化 → 数字化 → 智能化
主要应用领域：
- 大数据（大量性、多样性、高速性、价值性）
- 人工智能
- 移动互联网
- 云计算（基础设施级服务、平台级服务、软件级服务）
- 物联网
- 区块链
4.2 数字化技术的影响
（1）对组织结构的影响
- 组织结构向平台化转型
- 构建传统与数字的融合结构
- 以新型组织结构为主要形式（团队结构、虚拟组织）
（2）对经营模式的影响
- 互联网思维的影响
- 多元化经营的影响
- 消费者参与的影响
（3）对产品和服务的影响
- 个性化
- 智能化
- 连接性
- 生态化
（4）对业务流程的影响
- 业务流程重组
4.3 数字化战略转型的主要方面
（1）技术变革
- 数字化基础设施建设：主干网与互联网接口带宽、主干网网络覆盖率和数据安全措施应用率
- 数字化研发：新产品产值率、R&D 投入强度和员工人均专利数
- 数字化投入：数字化投入占比、数字化设备投入占比、数字化运维投入占比和数据安全投入占比
（2）组织变革
- 组织架构：数字化部门领导者地位和企业管理层级数量
- 数字化人才：数字化人才比重、数字化技能员工覆盖率和初级数字化技能人才培训支出比
（3）管理变革
- 业务数字化管理：电子商务采购比率、数字化仓储物流设备占比、订单准时交付率以及数据可视化率
- 生产数字化管理：作业自动化编制及优化排程比例、与 PCS 或 MES 直接相连的数字化设备占比、数字化检测设备占比和在线设备管理与运维比例
- 财务数字化管理：ERP 系统覆盖率、资金周转率和库存资金占有率
- 营销数字化管理：通过大数据分析实现精准营销、内容营销、数字化的客户生命周期管理等
4.4 数字化战略转型的困难和任务
（1）主要困难
- 网络安全与个人信息保护问题（数据安全性得不到保障）
- 数据容量问题（无法容纳海量的数据）
- "数据孤岛"问题（无法实现数据共享）
- 核心数字技术问题（成本较高、核心数字技术供给不足）
- 技术伦理与道德问题（算法偏见与歧视、学术伦理规范、技术的误用滥用）
- 法律问题（侵犯知识产权、泄露用户隐私、新型侵财类行为）
（2）主要任务
- 构建数字化组织设计，转变经营管理模式（制定数字化转型战略 → 建立数字化企业架构 → 推动数字化组织变革）
- 加强核心技术攻关，夯实技术基础
- 打破"数据孤岛"，打造企业数字化生态体系
- 加快企业数字文化建设
- 利用新兴技术，提升公司网络安全水平
- 重视数字伦理，提升数字素养