第二章　战略分析

一、企业外部环境分析

1.1 宏观环境分析（PEST 分析）

因素	主要内容
政治和法律因素（P）	政府行为、法律法规、政局稳定状况、路线方针政策、国际政治法律因素、各政治利益集团
经济因素（E）	社会经济结构、经济发展水平与状况、经济体制、宏观经济政策、其他经济条件
社会和文化因素（S）	人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观
技术因素（T）	技术水平、技术力量、新技术的发展

提示

消费心理主要指追求新鲜感、时尚、攀比、冲动消费等；生活方式变化主要指随着经济和文化的发展，人们的生活观念发生改变，对物质、精神需求越来越高。

1.2 产业环境分析

（1）产品生命周期

时期	特点	战略目标	战略路径
导入期	用户少；产品新颖；竞争对手少；高营销成本、高价格、低利润	扩大市场份额，争取成为"领头羊"	投资于研究开发和技术改进，提高产品质量
成长期	用户增加；产品技术和性能有差异；竞争对手涌入；高价格、高单位利润	争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来	市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机
成熟期	用户稳定；产品标准化；市场份额趋于稳定；挑衅性价格竞争、利润适中	巩固市场份额的同时提高投资报酬率	提高效率，降低成本
衰退期	用户对性价比要求高；产品差别小；部分竞争者先退出；低价格、低毛利	防御，获取最后的现金流	控制成本以维持正的现金流量；若无成本优势则尽早退出

各阶段成功关键因素：

项目	导入期	成长期	成熟期	衰退期
市场	广告宣传，了解需求，开辟销售渠道	建立商标信誉，开拓新销售渠道	保护现有市场，渗入别人的市场	选择市场区域，改善企业形象
生产经营	提高生产效率，开发产品标准	改进产品质量，增加花色品种	加强顾客关系，降低成本	缩减生产能力，保持价格优势
财力	利用金融杠杆	集聚资源以支持生产	控制成本	提高财务管理和控制系统效率
人力资源	使员工适应新的生产和市场	提升生产和技术能力	提高生产效率	面向新的增长领域
研究开发	掌握技术秘诀	提高产品的质量和功能	降低成本，开发新品种	面向新的增长领域

说明

成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而变化。

（2）五种竞争力分析（波特五力模型）

① 潜在进入者的进入威胁

障碍类型	主要内容
结构性障碍（波特观点）	规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策
结构性障碍（贝恩观点）	规模经济；对关键资源的控制（资金、专利、分销渠道、原材料、学习曲线）；市场优势（商标、品牌、政府政策）
行为性障碍	现有企业的报复行为
限制进入定价	设定低价格以阻止新进入者

② 替代品的替代威胁

类型	说明
直接产品替代	功能类似的不同产品
间接产品替代	满足相同需求的不同方式

③ 供应者与购买者讨价还价的能力

影响因素：交易方的集中程度或业务量大小、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度、信息掌握的程度

④ 产业内现有企业的竞争

竞争激烈的条件：

• 产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
• 产业发展缓慢
• 顾客认为所有商品都是同质的
• 产业中存在过剩的生产能力
• 产业进入障碍低而退出障碍高

⑤ 对付五种竞争力的战略

1. 自我定位：通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离
2. 识别细分市场：减少五种竞争力的影响
3. 改进五种竞争力：如与供应者或购买者建立战略联盟，减少相互之间的讨价还价

模型局限性

1. 基本上是静态的，而竞争环境在变化
2. 对于非营利机构，有关盈利能力的假设可能是错误的
3. 假设过于理想化，战略制定者可能无法了解行业全部信息
4. 低估了企业与供应商、分销商等建立长期合作以减轻威胁的可能
5. 产业竞争力的构成要素考虑不全面，没有考虑互动互补作用力

（3）成功关键因素分析

• 定义：公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产
• 考虑因素：顾客的选择基础、竞争成功的资源和能力、获取持久竞争优势需采取的措施

1.3 竞争环境分析

（1）竞争对手分析

分析维度	内容
未来目标	使公司在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置
假设	正确判断竞争对手的战略意图，制定有利于确立或保持自身竞争优势的战略
现行战略	分析竞争对手改变战略的可能性及对本企业的影响
能力	核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化能力、持久力

提示

快速反应能力强调迅速做出反应，适应变化能力强调适时反应以实现长期发展。

（2）战略群组分析

• 定义：产业中在某一战略方面采用相同或相似战略、或具有相同战略特征的各公司组成的集团

作用：

1. 有助于了解战略群组间的竞争状况
2. 有助于了解各战略群组之间的"移动障碍"
3. 有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
4. 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会

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二、企业内部环境分析

2.1 企业资源分析

（1）企业资源的主要类型

类型	内容
有形资源	实物、资金等
无形资源	品牌、商誉、技术诀窍、企业文化、社会网络、组织模式和经验、信息数据等
人力资源	员工的数量和结构、能力和素质、有效的人力资源机制等

（2）决定企业竞争优势的资源判断标准

标准	含义
稀缺性	资源不是所有企业都拥有的
不可替代性	没有战略等价物
持久性	资源贬值速度慢
不可模仿性	竞争对手无法复制

不可模仿性的四种来源：

来源	示例
物理上独特的资源	绝佳地理位置、专利技术、开采权
具有路径依赖性的资源	长期积累的能力
具有因果含糊性的资源	企业文化、优越的人力资源、组织经验
具有经济制约性的资源	市场空间较小，不值得模仿

2.2 企业能力分析

能力类型	涉及内容
研发能力	研发计划、研发组织、研发过程、研发效果
生产管理能力	生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理、质量管理
营销能力	产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力
财务能力	筹集资金的能力、使用和管理资金的能力
组织管理能力	岗位责任、集权和分权情况、组织结构等

2.3 核心能力的识别与评价

（1）核心能力的特征

特征	说明
价值性	能为客户创造价值
独特性	竞争对手难以复制
可延展性	能延伸至相关业务
不可替代性	无法被其他能力替代
动态性	随环境变化而演化
整合性	多种资源和能力的整合

（2）基准分析

基准对象选取标准：

• 占用较多资金的活动
• 能显著改善与顾客关系的活动
• 能最终影响企业结果的活动

基准类型：

类型	说明
内部基准	企业内部各部门间比较
竞争性基准	与竞争对手比较
一般基准	相同业务功能比较
顾客基准	与顾客的预期比较
过程或活动基准	与类似核心业务比较

说明

成功关键因素强调产业和市场层次，企业核心能力强调个体企业具备的特殊能力。

2.4 产业资源配置分析框架（钻石模型）

要素	作用
生产要素	初级 vs 高级、一般 vs 专业
需求条件	本国内行而挑剔的客户激发出企业的国际竞争优势
相关与支持性产业	上下游产业具有国际竞争优势带动相关产业崛起
企业战略、企业结构和同业竞争	创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手

2.5 价值链分析

（1）价值链的两类活动

基本活动：

活动	内容
内部后勤	原材料装卸、入库、盘存、运输及退货等
生产经营	投入、加工、装配、包装、设备维修等
外部后勤	产成品入库、接受订单、送货等
市场销售	广告、定价、销售渠道等
服务	培训、修理、零部件供应、产品调试等

支持活动：

活动	内容
采购管理	原料采购、购买第三方服务等
技术开发	工程技术、信息技术、领导的决策技术等
人力资源管理	职工招聘、雇用、培训、提拔、退休等
企业基础设施	组织结构、惯例、文化、高层管理人员等

（2）价值链分析的应用

1. 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
2. 明确价值链内各种活动之间的联系
3. 明确价值系统内各项价值活动之间的联系

2.6 业务组合分析

（1）波士顿矩阵（BCG 矩阵）

业务类型	特征	对策	组织要求	战略
"明星"业务	高增长率 + 高市场份额	短期内优先供给资源，支持继续发展，以长远利益为目标	事业部制，由生产技术和销售两方面都内行的经营者负责	发展
"问题"业务	高增长率 + 低市场份额	选择性投资，可能成为"明星"的重点投资，没前途的收割或放弃	矩阵制（智囊团或项目组），选拔有规划能力、敢于冒风险的人	发展/收割/放弃
"现金牛"业务	低增长率 + 高市场份额	增长率下降的采用收割战略；仍有增长的进行市场细分并保持	事业部制，由市场营销型人物管理	保持/收割
"瘦狗"业务	低增长率 + 低市场份额	能自我维持的减少批量；无法维持的立即放弃	并入其他事业部统一管理	收割/放弃

（2）通用矩阵（GE 矩阵）

位置	战略建议
左上三格（产业吸引力高 + 竞争地位强）	增长与发展战略
右下三格（产业吸引力低 + 竞争地位弱）	停止、转移、撤退战略
对角三格	维持或选择性发展战略

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三、企业内外部环境综合分析（SWOT 分析）

	机会（O）	威胁（T）
优势（S）	增长型战略（SO）：充分利用内部优势及众多的外部机会发展	多种经营战略（ST）：利用自身优势，在多样化经营上寻找长期发展机会
劣势（W）	扭转型战略（WO）：充分利用环境带来的机会，设法清除劣势	防御型战略（WT）：进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势

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