第三章　战略选择

一、总体战略

总体战略（公司层战略）是企业最高层次的战略，包括发展战略、稳定战略和收缩战略三种基本类型。

1.1 发展战略

（1）一体化战略

一体化战略分为纵向一体化（前向一体化、后向一体化）和横向一体化。

纵向一体化的优缺点：

项目	内容
优点	①有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本；②控制稀缺资源；③保证关键投入的质量；④获得新客户
缺点	增加企业内部管理成本
风险	①不熟悉新业务领域所带来的风险；②纵向一体化（尤其是后向一体化）一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本

前向一体化的适用情况：

• 企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要
• 企业所在产业的增长潜力较大
• 企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等
• 销售环节的利润率较高

后向一体化的适用情况：

• 企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零部件等的需求
• 供应商数量较少而需求方竞争者众多
• 企业所在产业的增长潜力较大
• 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等
• 供应环节的利润率较高
• 企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定

横向一体化的适用情况：

• 企业所在产业竞争较为激烈
• 企业所在产业的规模经济较为显著
• 企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位
• 企业所在产业的增长潜力较大
• 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等

（2）密集型战略（安索夫矩阵）

产品 / 市场	现有产品	新产品
现有市场	市场渗透	产品开发
新市场	市场开发	多元化

战略	适用情况
市场渗透	①整个市场增长时，企业能够以较快的速度增加市场份额；②企业决定将利益局限在现有产品或市场领域；③其他企业由于各种原因离开了市场；④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势；⑤风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资较少
市场开发	①存在未开发或未饱和的市场；②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；③企业在现有经营领域十分成功；④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；⑤企业存在过剩的生产能力；⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业
产品开发	①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；③企业所在产业正处于高速增长阶段；④企业具有较强的研究与开发能力；⑤企业主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品

（3）多元化战略

多元化战略分为相关多元化（同心多元化）和非相关多元化（离心多元化）。

项目	内容
优点	①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场可能为企业提供保护；②能更容易地从资本市场中获得融资；③当企业在原产业无法增长时找到新的增长点；④利用未被充分利用的资源；⑤运用盈余资金；⑥获得资金或其他财务利益（如累计税项亏损）；⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场
风险	①来自原有经营产业的风险；②市场整体风险；③产业进入风险；④产业退出风险；⑤内部经营整合风险

（4）发展战略的主要途径

发展战略的主要途径包括内部发展（新建）、并购（外部发展）和联合发展与战略联盟。

① 并购（外部发展）

并购的动机：

• 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会
• 获得协同效应
• 克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力

并购的分类：

划分依据	类型
双方所处产业	横向并购、纵向并购、多元化并购
被并购方态度	友善并购、敌意并购
并购方身份	产业资本并购、金融资本并购
收购资金来源	杠杆收购（对外负债 ≥ 70%）、非杠杆收购

并购失败的原因：

• 决策不当： ①并购前没有认真分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率；②高估并购对象所在产业的吸引力和自己对被并购企业的管理能力
• 并购后不能很好地进行企业整合
• 支付过高的并购费用
• 跨国并购面临政治风险

② 内部发展（新建）

项目	内容
动因	①开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品；②不存在合适的收购对象；③保持统一的管理风格和企业文化；④为管理者提供职业发展机会；⑤代价较低，无须为商誉支付额外金额；⑥并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况；⑦可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；⑧可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，成本可按时间分摊；⑨风险较低；⑩内部发展的成本增速较慢
缺点	①在市场上增加了竞争者，可能激化竞争；②企业不能接触到其他企业的知识及系统；③从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；④当市场发展非常快时，内部发展显得过于缓慢；⑤进入新市场可能要面对非常高的障碍

③ 联合发展与战略联盟

战略联盟的类型：

类型	优势	劣势
股权式战略联盟（合资企业、相互持股投资）	①有利于扩大企业的资金实力；②通过部分"拥有"对方的形式，增强双方的信任感和责任感，更有利于长久合作	灵活性差
契约式战略联盟（功能性协议）	①在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面具有更大的优越性；②更强调相关企业的协调与默契，更具有战略联盟的本质特征	①企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益；②联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下

战略联盟的动因：

• 促进技术创新
• 避免经营风险
• 避免或减少竞争
• 实现资源互补
• 开拓新的市场
• 降低协调成本

战略联盟的管控： ①订立协议；②建立合作信任的联盟关系。

④ 网络合作联盟

项目	内容
类型	稳定网络合作联盟（成熟的行业，产品创新不频繁）；动态网络合作联盟（产品生命周期较短的行业，产品创新频繁）
优势	①提升效率；②促进创新；③额外获得资源与能力
风险	①可能局限于与现有合作者合作，阻碍资源共享与创新；②联盟内部的负面事件和矛盾冲突可能影响企业发展

1.2 稳定战略

稳定战略

适用情景： 对战略期环境的预测变化不大，而在前期经营相当成功的企业。

面临的风险： 一旦企业外部环境发生较大变动，企业就会因为战略目标、外部环境和企业实力三者之间的失衡而陷入困境。

1.3 收缩战略

收缩战略的原因：

类别	内容
主动原因	满足企业战略重组的需要
被动原因——外部环境	宏观经济形势、产业周期、技术、政策、社会价值观等
被动原因——内部环境	内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等

收缩战略的方式：

方式	具体措施
紧缩与集中战略	机制变革、财政和财务战略、削减成本战略、重新定位或调整现有的产品和服务
转向战略	调整营销策略、特许经营、分包
放弃战略	卖断、管理层杠杆收购、拆产为股/分拆

退出障碍： ①固定资产的专用性程度；②退出成本；③内部战略联系；④感情障碍；⑤政府与社会约束。

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二、业务单位战略

2.1 基本竞争战略

（1）成本领先战略

项目	内容
优势	①形成进入障碍；②增强讨价还价能力；③降低替代品的威胁；④保持领先的竞争地位
市场情况	①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；③购买者不太关注品牌；④价格竞争是市场竞争的主要手段；⑤消费者的转换成本较低
资源和能力	①在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济；②降低各种要素成本；③提高生产率；④改进产品工艺设计；⑤提高生产能力利用程度；⑥选择适宜的交易组织形式（外购或自行生产）；⑦资源集中配置
风险	①技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销；②产业的新加入者或追随者通过模仿或使用更高技术水平的设施，达到同样甚至更低的产品成本；③市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势

（2）差异化战略

项目	内容
优势	①形成进入障碍；②降低顾客对价格的敏感程度；③增强讨价还价能力；④抵御替代品威胁
市场情况	①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；②顾客的需求是多样化的；③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点
资源和能力	①具有强大的研发能力和产品设计能力；②具有很强的市场营销能力；③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
风险	①企业形成产品差别化的成本过高；②市场需求发生变化；③竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向

（3）集中化战略

项目	内容
优势	可以有效抵御产业五种竞争力
实施条件	①购买者群体之间在需求上存在着差异；②目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；③在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略；④企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场
风险	①目标市场狭小导致高成本；②购买者群体之间需求差异变小；③竞争对手的进入与竞争

战略钟

战略钟模型提供了八种竞争战略路线：①低价低值（集中成本领先）；②低价（成本领先）；③混合；④高值（差异化）；⑤高价高值（集中差异化）；⑥~⑧为失败战略。

2.2 中小企业竞争战略

（1）零散产业中的竞争战略

造成产业零散的原因： ①进入障碍低或存在退出障碍；②市场需求多样性导致高度产品差异化；③不存在规模经济或难以达到经济规模。

战略选择：

• 以成本优势来克服零散： 连锁经营或特许经营、技术创新以创造规模经济、尽早发现产业趋势
• 通过提高产品差异化程度来增加附加价值
• 专门化： 产品类型或产品细分的专门化、顾客类型专门化、地理区域专门化

潜在的战略陷阱

①避免寻求支配地位；②保持严格的战略约束力；③避免过分集权化；④了解竞争者的战略目标与管理费用；⑤避免对新产品做出过度反应。

（2）新兴产业中的竞争战略

内部结构的共同特征： ①技术的不确定性；②战略的不确定性；③成本迅速变化；④萌芽企业和另立门户；⑤首次购买者。

发展障碍： ①专有技术选择、获取与应用困难；②原材料、零部件、资金与其他供给的不足；③顾客的困惑与等待观望；④被替代品的反应；⑤缺少承担风险的胆略和能力。

战略选择： ①塑造产业结构；②正确对待产业发展的外在性；③注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位；④选择适当的进入时机与领域。

2.3 蓝海战略

红海战略	蓝海战略
在已经存在的市场内竞争	拓展非竞争性市场空间
参与竞争	规避竞争
争夺现有需求	创造并攫取新需求
遵循价值与成本互替定律	打破价值与成本互替定律
根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系	同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系

蓝海战略的原则：

类别	原则	降低的风险因素
战略制定原则	重建市场边界	搜寻的风险
战略制定原则	注重全局而非数字	规划的风险
战略制定原则	超越现有需求	规模的风险
战略制定原则	遵循合理的战略顺序	商业模式风险
战略执行原则	克服关键组织障碍	组织的风险
战略执行原则	将战略执行建成战略的一部分	管理的风险

重建市场边界的基本法则： ①审视他择产业；②跨越战略群组；③重新界定产业的买方群体；④放眼互补性产品或服务；⑤重设产业的功能与情感导向；⑥跨越时间，参与塑造外部潮流。

2.4 商业模式与商业模式创新

商业模式画布（九要素）：

板块	要素	内容
客户	客户细分	①大众市场；②利基市场；③区隔化市场；④多元化市场；⑤多边平台或多边市场
客户	客户关系	①个人助理；②自助服务；③专用个人助理；④自动化服务；⑤社区；⑥共同创作
客户	渠道通路	①自有渠道；②合作伙伴渠道；③两者混合
供给	价值主张	为客户提供核心价值（价格、服务响应速度、设计、客户体验）
基础设施	核心资源	①实体资产（系统、销售网点、分销网络等）；②知识资产（合作关系、客户数据等）；③人力资源（在知识密集产业、创意产业中至关重要）；④金融资产（金融资源或财务担保）
基础设施	关键业务	①制造产品；②平台／网络；③问题解决
基础设施	重要合作	①非竞争者间；②竞争者之间；③为开发新业务；④为获得供应品
财务	成本结构	①成本驱动型（最经济的成本结构）；②价值驱动型（专注于创造价值）
财务	收入来源	如资产销售、使用费、租赁、中介佣金、广告费等

商业模式创新的核心维度： 价值主张、价值创造、价值获取、价值实现。

商业模式创新类型：

类型	说明
平台商业模式	基于外部供应商和客户之间的价值创造互动
长尾商业模式	少量多种的销售小众产品
免费商业模式	单方免费，多方收费

免费商业模式的盈利模式： ①增值服务收费模式；②广告模式（三方市场模式）；③交叉补贴模式（基本品免费、互补品收费模式）；④非货币市场模式。

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三、职能战略

3.1 市场营销战略

（1）市场细分（S）

消费者市场细分依据：

• 地理因素： 国家、地区、城市农村、地形气候、交通运输条件等
• 人口因素： 年龄、性别、收入、职业、受教育程度、家庭规模、家庭生命周期阶段、社会阶层、宗教、民族、国籍等
• 心理因素： 个性、爱好、价值观念、生活方式、购买动机、追求的利益等
• 行为因素： 消费者购买或使用某种产品的时机、消费者对某种产品的使用率、消费者进入市场的程度和消费者对品牌或企业的忠诚度等

产业市场细分依据： 用户行业类别、用户规模、用户地理位置、用户购买行为。

（2）目标市场选择（T）

方式	优点	缺点
无差异性营销策略	①产品单一，有利于发挥规模经济的优势，降低成本；②有利于节省费用，从而以低成本赢得市场竞争优势	①难以满足所有消费者的需要；②当同一行业中有几家公司都实行无差异性营销策略时，竞争会异常激烈；③应变能力较差，一旦市场需求发生变化，会面临很大的经营风险
差异性营销策略	①可以满足不同消费者的不同需要，有利于扩大销售量；②有利于阻止竞争对手进入，增强企业竞争力；③在一定程度上分散或减少了经营风险；④可能会提高顾客对企业的信任感和忠诚度	①增加了企业经营管理的难度；②增加了成本与费用
集中性营销策略	①对特定细分市场采取更为有效的营销组合，从而在特定市场取得优势地位；②有利于提高在特定市场上产品和企业知名度以及顾客的忠诚度；③有利于节省营销费用，提高投资收益率	对单一、窄小的目标市场依赖性大，一旦目标市场情况发生变化，企业经营就会面临极大的风险

（3）市场定位（P）

定位方式	说明
避强定位	主动回避与竞争对手直接对抗，抢占或填补市场空位
迎头定位	将自己的产品定位于与现有竞争者产品重合的市场位置，争夺同样的顾客群体
并存定位	将自己的产品定位在现有竞争者的产品附近，力图与竞争对手共同满足同一个目标市场的需求
取代定位	将竞争对手赶出原有位置，并取而代之
重新定位	变更自己产品的特色，从而使目标顾客群重新认识原有产品的个性和形象
领先定位	通过开辟一个新的细分市场或者对已有产品进行再创造而成为市场领先者

（4）营销组合（4P）

① 产品策略

• 产品组合策略： 扩大产品组合、缩减产品组合、产品延伸（向上延伸、向下延伸、双向延伸）
• 品牌归属策略： ①企业品牌、生产者品牌或自有品牌；②中间商品牌；③贴牌生产
• 品牌统分策略： ①统一品牌；②个别品牌；③分类品牌；④复合品牌
• 新产品开发策略： 全新产品、替代产品、改进产品、模仿性新产品

② 价格策略

• 基本定价方法： ①成本导向定价法；②需求导向定价法；③竞争导向定价法
• 主要定价策略： ①心理定价策略；②产品组合定价策略；③折扣与折让定价策略；④差别定价策略
• 新产品定价策略： ①渗透定价策略；②撇脂定价策略；③温和定价策略；④免费定价策略

③ 分销策略

划分依据	分销渠道类型
渠道长度	直接渠道、间接渠道
渠道宽度	独家分销、选择分销、密集分销
渠道广度	单渠道、多渠道、跨渠道、全渠道

基于成员关系的渠道系统： 松散型渠道系统、垂直渠道系统、水平渠道系统。

④ 促销策略

• 促销组合构成要素： ①广告促销（利用电视、报纸等媒体）；②营业推广（试用品、折扣等方式）；③公关营销（宣传企业形象）；④人员推销（销售代表直接与客户接触）
• 促销组合策略： ①推式策略；②拉式策略；③推拉结合策略

3.2 研究与开发战略

项目	内容
研发的层次	基础性研究、应用型研究、开发型研究
研发的类型	产品研发（技术研发）、工艺研发（流程研发）
研发的流程	调研阶段 → 产品设计阶段 → 开发和测试阶段 → 产品制造和发布阶段 → 维护和升级阶段
研发的动力来源	市场需求、技术进步、市场竞争、法规政策、创新文化、社会责任
研发的模式	自主研发、合作研发、委托研发、开放研发
研发的战略作用	基本竞争战略、价值链、安索夫矩阵、产品生命周期
研发定位	①成为向市场推出新技术产品的企业；②成为成功产品的创新模仿者；③成为成功产品的低成本生产者；④成为成功产品低成本生产者的模仿者

3.3 生产运营战略

项目	内容
考虑因素	批量、种类、需求变动、可见性
竞争重点	交货期（更快捷地响应顾客需求）、质量（产品的质量和可靠性）、成本（生产成本、制造成本、流通成本和使用成本等）、制造柔性（生产运作系统对外部环境做出反应的能力）
涉及方面	产品（服务）的选择、自制或外购选择、生产与运营方式选择、供应链与配送网络选择
产能计划	领先策略（根据预期增加产能）、滞后策略（满负荷后才增加产能）、匹配策略（少量增加产能应对变化）
平衡产能与需求	资源订单式生产（订单→资源→生产）、订单生产式生产（资源→订单→生产）、库存生产式生产（资源→生产→订单）

3.4 采购战略

（1）货源策略

项目	少数或单一货源策略	多货源少批量策略	平衡货源策略
优点	①使企业与供应商建立较为稳固的关系；②有利于企业信息的保密；③增加进货数量产生规模经济并享受价格优惠；④随着关系加深可能获得高质量的供应品	①保证稳定的供应；②有利于与多个供应商合作获得更多知识和技术；③供应商之间的竞争使企业议价能力增强	在单一货源策略和多货源策略之间寻找均衡点
缺点	①单一供应商的议价能力增强；②企业容易遭受供应中断的风险	①与供应商的联系不够稳固；②不利于产生规模经济；③不利于获得质量和性能不断提高改进的供应品	同多货源策略的缺点

（2）交易策略

交易策略	适用条件
市场交易策略	①供应品的技术含量较低或生产技术相对成熟；②供应品不具有重要性；③不需要供应商提供售后服务；④供应商所处的市场较为成熟；⑤供应商数量较多；⑥竞争比较激烈
短期合作策略	①产品面临急剧变化的市场机会和灵活的客户需求；②供应品的供给具有较高的适应性；③有较高的技术含量，对企业产品设计、生产、销售都有重要影响
功能性联盟策略	①供应品在企业产品的生产经营中起着重要作用；②对供应品的需求量比较大；③供应品的生产技术成熟，可替代性较高；④供应商拥有较强的生产能力和实现规模经济的能力
创新性联盟策略	从某种新产品概念的提出就开始与供应商合作，产品的设计、试制、改进、定型、生产与供应商的产品和技术创新基本上同步进行、相互契合

（3）采购模式

传统采购模式、MRP 采购模式、JIT 采购模式、VMI 采购模式、数字化采购模式。

3.5 人力资源战略

人力资源战略与三种竞争战略的匹配：

类别	成本领先	差异化	集中化
员工来源	外部	内部	两者兼顾
晋升阶梯	狭窄、不宜转换	广泛、灵活	狭窄、不宜转换
甄选决策	人力资源部	业务部门	结合两者
甄选方法	简历和面试为主	多重方法	心理测试
甄选标准	强调技能	强调与文化契合	结合两者
社会化过程	正式的雇佣和社会化过程	非正式的雇佣和社会化过程	结合两者
培训与开发	企业自己设立企业大学或者定期培训	企业传递外部新颖信息、购买所需技能或者利用外部培训机构对团队进行培训	企业可能利用在职培训或者外部培训，自己培养技能或者购买技能
绩效评估	强调结果导向	涉及行为和结果两种指标	结合两者

薪酬激励：

• 公平性： 外部公平性、内部公平性、个体公平性
• 薪酬水平策略： 领先型策略、匹配型策略、拖后型策略、混合型策略

3.6 财务战略

（1）财务战略的确定

• 融资方式： 内部融资、股权融资、债权融资、资产销售融资
• 股利政策： 固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策、剩余股利政策

（2）财务风险与经营风险的搭配

风险搭配原则

• 经营风险与财务风险的反向搭配是可以同时符合权益投资人和债权人的期望的现实搭配。
• **"双高搭配"**符合风险投资人的要求，不符合债权人的要求，会因找不到债权人而无法实现。
• **"双低搭配"**对债权人是一个理想的资本结构，但不符合权益投资人的期望，不是现实的搭配。

（3）产品生命周期与财务战略

项目	导入期	成长期	成熟期	衰退期
经营风险	非常高	高	中等	低
财务风险	非常低	低	中等	高
资本结构	股东权益	主要是股东权益	股东权益＋债务	股东权益＋债务
资金来源	风险资本	权益投资增加	保留盈余＋债务	债务
股利	不分配	分配率很低	分配率高	全部分配
市盈率	非常高	高	中	低
股价	迅速增长	增长并波动	稳定	下降并波动

（4）财务战略矩阵

以投资资本回报率 − 资本成本为纵轴（大于零为创造价值，小于零为减损价值），销售增长率 − 可持续增长率为横轴（大于零为现金短缺，小于零为现金剩余）：

象限	策略
增值型现金短缺	提高经营效率；改变财务政策；增发股份；兼并"现金牛"企业
增值型现金剩余	内部投资和收购相关业务；增加股利支付和回购股份
减损型现金剩余	提高投资资本回报率；降低资本成本；出售企业
减损型现金短缺	彻底重组；出售

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四、国际化经营战略

4.1 企业国际化经营动因

驱动因素	内容
寻求市场	开拓海外市场
寻求效率	①投资国生产成本上涨（劳动力成本）；②低成本生产商的竞争压力
寻求资源	主要是自然资源
寻求现成资产	主动获取发达国家企业的垄断优势，即品牌、先进技术与管理经验、资金、规模经济等现成资产

4.2 国际市场进入模式

方式	说明
出口贸易	传统方式（连续方式）和新型方式（不连续方式）
对外直接投资	全资子公司（或独资经营）
合资经营	现有产品/新产品 × 新市场/现有市场的组合
非股权形式	合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约等

出口路径：

方式	路径
传统方式（连续方式）	高新技术产品：发达国家→类似的发达国家→发展中国家；发展中国家→类似的发展中国家→发达国家。初级产品和劳动密集型低端产品：发展中国家→发达国家
新型方式（不连续方式）	高新技术产品：发达/发展中国家→发达国家→发展中国家

4.3 全球价值链与企业国际化经营

全球价值链理论： 基于产品内国际分工和全球生产网络。

全球价值链中企业的角色定位：

• 领先企业： 实力雄厚的跨国企业、主导地位
• 一级供应商： 技术能力较强、具有较高成本优势
• 其他层级供应商： 微弱比较优势
• 合同制造商： 具备一定的技术能力

全球价值链的分工模式：

类型	说明
科层型价值链	对外直接投资
市场型价值链	市场交易
俘获型价值链	非股权形式
模块型价值链	非股权形式
关联型价值链	非股权形式

企业升级的类型：

• 工艺升级： 改进技术、提高效率
• 产品升级： 改进产品设计
• 功能升级： 占领价值链更高附加值的环节
• 价值链升级： 进入技术壁垒或资本壁垒更高的价值链、获取价值链中更高的地位

全球价值链分工模式与企业升级的关系：

企业升级类型	科层型	俘获型	关联型	模块型	市场型
工艺升级	易	易	易	难	难
产品升级	易	易	易	难	难
功能升级	难	难	难	易	易
价值链升级	难	难	难	易	易

4.4 国际化经营的战略类型

四种国际化经营战略类型

按全球协作（纵轴）和本土独立性和适应能力（横轴）两个维度划分：

• 国际战略： 低协作 + 低本土适应
• 多国本土化战略： 低协作 + 高本土适应
• 全球化战略： 高协作 + 低本土适应
• 跨国战略： 高协作 + 高本土适应

4.5 新兴市场的企业战略

本土企业的战略选择（按产业全球化程度与本土企业优势资源的可移植性划分）：

战略	条件	战略举措
防御者	产业全球化程度低 + 优势资源适合于本国市场	①把目光集中于喜欢本国产品的客户；②频繁调整产品和服务以适应客户需求；③加强分销网络的建设和管理
扩张者	产业全球化程度低 + 优势资源可以向海外移植	通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本地市场的成功为平台，向其他市场扩张
躲闪者	产业全球化程度高 + 优势资源适合于本国市场	①与跨国竞争对手建立合资、合作企业；②将企业出售给跨国竞争对手；③重新定义核心业务，避开直接竞争；④专注于细分市场；⑤生产与跨国竞争对手产品互补的产品
抗衡者	产业全球化程度高 + 优势资源可以向海外移植	①不要拘泥于成本上竞争，应比照行业领先公司衡量自身实力；②找到定位明确又易于防守的市场；③在全球化产业中找到合适的突破口；④学习从发达国家获取资源以克服技能不足和资本匮乏

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