第一章 战略与战略管理概述
一、公司战略的基本理论
1.1 公司战略的概念
| 战略观 | 核心要点 |
|---|---|
| 传统概念 | 计划性、全局性、长期性 |
| 现代概念 | 应变性、竞争性、风险性 |
| 综合概念 | 事先计划 + 突发应变（预先性 + 反应性） |
1.2 公司使命与目标
（1）公司使命
| 要素 | 含义 |
|---|---|
| 公司目的 | 根本性质和存在理由的直接体现（营利或非营利） |
| 公司宗旨 | 经营业务范围 |
| 经营哲学 | 企业文化（价值观、基本信念、行为准则） |
（2）公司目标
| 目标类型 | 内涵 |
|---|---|
| 财务目标 | 获取良好的财务业绩 |
| 战略目标 | 获取良好的战略业绩 |
提示
两个目标体系都应从短期目标和长期目标两个维度体现出来。
1.3 公司战略的层次
| 层次 | 别称 | 关注重点 |
|---|---|---|
| 总体战略 | 公司层战略 | 选择经营领域、配置资源 |
| 业务单位战略 | 竞争战略 | 具体的竞争与经营战略 |
| 职能战略 | 职能层战略 | 效率、协同 |
说明
对于单业务公司，总体战略和业务单位战略合二为一；对于业务多元化的公司，二者的区分才有意义。
二、公司战略管理
2.1 战略管理的特征
- 综合性：涉及企业所有管理部门、业务单位及所有相关因素
- 高层次：必须由企业的高层领导来推动和实施
- 动态性：适应企业内外部各种条件和因素的变化进行适当调整或变更
2.2 战略管理过程
| 阶段 | 主要内容 |
|---|---|
| 战略分析 | 外部环境（宏观、产业、竞争）+ 内部环境（资源与能力、价值链、业务组合） |
| 战略选择 | 总体战略 / 业务单位战略 / 职能战略 |
| 战略实施 | 将战略转化为行动并取得成果的过程 |
提示
战略管理是循环往复的过程。
2.3 战略选择过程
（1）制定战略选择方案
| 方式 | 说明 |
|---|---|
| 自上而下 | 领导先定，下边执行 |
| 自下而上 | 先听取下级意见 |
| 上下结合 | 上下级共同制定调整 |
（2）评估战略备选方案
| 标准 | 内容 |
|---|---|
| 适宜性标准 | SWOT 分析 |
| 可接受性标准 | 利益相关者是否接受 |
| 可行性标准 | 评估收益、风险和可行性 |
（3）选择战略
- 根据企业目标选择
- 交上级管理部门审批
- 请外部专家辅助选择
三、战略创新管理
3.1 创新的重要性
- 创新是适应外部环境变化、确保自身生存发展的重要能力
- 创新是获得持续竞争优势的最主要来源
- 持续不断的创新是维持企业竞争优势的根本保障
3.2 战略创新类型
| 创新类型 | 含义 |
|---|---|
| 产品创新 | 组织提供的产品和服务的变化 |
| 流程创新 | 产品和服务的生产和交付方式的变化 |
| 定位创新 | 重新定位用户对既有产品和服务的感知 |
| 范式创新 | 影响组织业务的思维模式和实践规范的变化 |
3.3 创新新颖程度
| 类型 | 特征 |
|---|---|
| 渐进性创新 | 发生在某些时点，影响企业体系当中的某些部分 |
| 突破性创新 | 全面性的变化过程，使企业整个体系发生改变 |
3.4 创新层面
| 层面 | 说明 |
|---|---|
| 组件层面 | 只涉及单一技术的产品/服务的局部创新 |
| 架构层面 | 涉及多种技术的产品/服务的整体性、系统性创新 |
3.5 创新生命周期
| 创新特征 | 流变阶段 | 过渡阶段 | 成熟阶段 |
|---|---|---|---|
| 竞争重点 | 功能性的产品性能 | 产品差异化 | 降低成本 |
| 创新驱动因素 | 客户需求信息、技术投入 | 扩展内部技术能力来创造机会 | 降低成本、提高质量 |
| 创新主要类型 | 产品经常性的重要变化 | 伴随生产规模扩大的重大流程创新 | 渐进性的产品和流程创新 |
| 产品线 | 多样性，包括定制设计 | 至少一种稳定或主导设计 | 基本无差异的标准化 |
| 生产流程 | 灵活但低效，带有实验性 | 变得越来越严格和明确 | 高效，资本集约化 |
3.6 创新型组织的要素
| 组成要素 | 关键特征 |
|---|---|
| 共同使命、领导力和创新的意愿 | 明确阐述共同的使命；高管层的承诺及领导力 |
| 合适的组织结构 | 组织设计使创造力、学习和互动成为可能；在"有机的"和"机械的"模式之间找到平衡 |
| 关键个体 | 发明者、组织发起者、把关人员等赋予创新活力或促进创新 |
| 全员参与创新 | 全员参与整个组织的持续改进活动 |
| 有效的团队合作 | 适当使用团队解决问题，需要在团队选择和建设上给予投入 |
| 创造性的氛围 | 使用积极方法获得创造性想法，得到相关激励系统支持 |
| 跨越边界 | 内部和外部的顾客导向；广泛的网络 |
3.7 创新管理的过程
- 搜索阶段：如何找到创新的机会
- 选择阶段：要做什么以及为什么
- 实施阶段：如何实现创新
- 获取阶段：如何获得利益
3.8 创新管理流程模型
| 模型 | 优点 |
|---|---|
| 阶段—门模型 | 决策门保证及早发现和纠正问题，有效控制项目风险，确保每个阶段都有足够的资源支持 |
| 3M 创新漏斗模型 | 极大地激发组织人员的创新积极性和主动性，促进并实现能给组织带来发展机遇的创新 |
| 集成产品开发（IPD）流程 | 将各方面力量汇集为一个完整系统，极大提高产品开发与创新的效率和成功率 |
四、利益相关者
4.1 主要利益相关者
| 分类 | 利益相关者 | 利益期望 |
|---|---|---|
| 内部 | 股东与机构投资者 | 资本收益——股息、红利 |
| 内部 | 经理阶层 | 销售额最大化 |
| 内部 | 企业员工 | 个人收入和职业稳定的极大化 |
| 外部 | 政府 | 最直接的利益期望是税收 |
| 外部 | 购买者和供应者 | 各自阶段增加更多价值 |
| 外部 | 债权人 | 理想的现金流量管理、较高的偿付能力 |
| 外部 | 社会公众 | 社会责任 |
4.2 利益矛盾与均衡相关理论
（1）投资者与经理人
| 模型 | 要点 |
|---|---|
| 鲍莫尔"销售最大化"模型 | 经理人追求销售收入最大化 |
| 马里斯的增长模型 | 经理人追求企业增长率最大化 |
| 威廉姆森的管理权限模型 | 经理人追求自身效用最大化 |
（2）员工与企业
- 列昂惕夫模型：分析员工与企业之间的利益分配
（3）企业利益与社会效益
- 保证企业利益相关者的基本利益要求：缴税、偿债、保护股民权益、处理供购关系等
- 保护自然环境：处理污水和废料、制定安全政策、珍惜稀缺资源等
- 赞助和支持社会公益事业：慈善事业、公共卫生和教育、支援落后地区等
4.3 权力与职权
| 权力 | 职权 |
|---|---|
| 影响力在各个方面 | 沿管理层次自上而下 |
| 受制权力的人不一定接受 | 一般能够被下属接受 |
| 来自各个方面 | 包含在企业指定职位或功能之内 |
| 很难识别和标榜 | 在组织结构图上容易确定 |
4.4 权力来源
- 对资源的控制与交换的权力
- 在管理层次中的地位：法定权、奖励权、强制权
- 个人的素质和影响：专家权、榜样权
- 参与或影响企业的战略决策与实施过程
- 利益相关者集中或联合的程度
4.5 权力运用——利益冲突处理方式
| 方式 | 特征 | 行为组合 |
|---|---|---|
| 对抗 | 使对方彻底就范，不考虑对方要求 | 坚定 + 不合作 |
| 和解 | 满足对方要求以保持和改进关系 | 不坚定 + 合作 |
| 协作 | 考虑双方利益，寻求最佳结合点——双方共赢 | 坚定 + 合作 |
| 折中 | 讨价还价都让步，达成都能接受的协议 | 中等坚定 + 中等合作 |
| 规避 | 预期及时则调整躲避；已发生则选择撤出 | 不坚定 + 不合作 |