第二章 工程项目管理的组织
第一节 项目团队建设
一、项目团队与精神 3
（一）项目团队
团队本质上是一种通过成员之间高度积极、自觉的协作来实现群体统一目标的组织形态。
团队的基本特征包括：
① 团队具有明确的目标；
② 成员具备相关的技能；
③ 成员相互间信任；
④ 成员具有共同的信念；
⑤ 成员之间沟通顺畅；
⑥ 成员具备协商合作的技能；
⑦ 团队具有公认的领导；
⑧ 团队具备内部与外部的支持条件。
团队构成的核心要素包括：
① 目标：每个团队都应该有一个既定的目标；
② 人员：个人是构成团队的细胞，一般为3人以上；
③ 定位：包括团队整体的定位和团队中各成员的定位；
④ 职权：包括整个团队在组织中拥有的决定权，以及组织的规模大小与业务内容等；
⑤ 计划：包括实现目标的具体工作方案，以及按计划开展行动。
项目团队是指为了适应项目实施及有效协作而建立的团队。项目团队由具备多样的技能、知识和经验的个人组成。
项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等方面因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短而异。
（二）团队类型
团队按照存在目的、功能和自主权限，可以划分为以下四种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、跨职能型团队和虚拟型团队。
1. 问题解决型团队
问题解决型团队（Problem-solving Teams）中，成员们积极交流观点，就如何优化工作流程与方法、加快项目进度与提高项目质量等核心问题提出建设性意见。
然而，通常情况下，问题解决型团队几乎不具备实际权力来单方面执行其任何建议。
2. 自我管理型团队
自我管理型团队（Self-managed Work Teams）通常由10~15人构成，成员们执行相互关联或互补的工作任务，并肩负起众多原本应由其上级管理者承担的职责。
一般而言，自我管理型团队的职责包括：
- 规划和安排工作日程；
- 合理分配团队成员的任务；
- 制定一线工作决策；
- 采取问题解决措施；
- 与供应商和客户有效沟通。
然而，自我管理型团队在实施过程中也可能存在一些问题，例如团队可能面临较高的缺勤率和人员流动率。因此，自我管理型团队只有在满足特定条件时才能发挥其优势。
3. 跨职能型团队
跨职能型团队（Cross-functional Teams）由来自同一等级、不同工作领域、跨越横向部门界线的成员构成，共同完成某项特定的任务。
跨职能型团队的优势：
- 促进同一组织内部（甚至是不同组织）不同领域成员间的信息共享；
- 激发创新思维以解决问题；
- 确保齐心协力完成复杂的项目。
跨职能型团队的挑战：
- 初期管理耗时较多；
- 团队成员需要首先解决团队的复杂性问题及面临的多样性挑战。 尤其在成员背景、经历和观点不同的情况下，需要一定时间才能建立起信任并真正地合作。
4. 虚拟型团队
虚拟型团队（Virtual Teams）是指利用信息技术等把分散在不同地方的成员联系起来以实现某个共同目标的工作团队，一般也称为“虚拟团队”。
虚拟团队的特点：
- 是虚拟组织中一种新型的工作组织形式；
- 在虚拟的工作环境下，由进行实际工作的真实团队人员组成；
- 通过虚拟团队各成员的相互协作，提供更好的产品和服务。
【总结】
| 团队类型 | 优势 | 缺点 |
|---|---|---|
| 问题解决型 | 积极交流观点，提出建设性意见 | 几乎不具备实际权力来单方面执行其任何建议 |
| 自我管理型 | 制定一线工作决策、采取问题解决措施 | 面临较高的缺勤率和人员流动率 |
| 跨职能型 | 促进成员间的信息共享，激发创新思维 | 初期耗时较多，需要一定时间才能建立起信任并真正地合作 |
| 虚拟型 | 成本、信息、竞争、效率 | 沟通中会出现文化、语言等障碍 |
（三）团队精神
1. 团队精神的内涵
团队精神体现为团队成员为了促进团队整体利益与目标的达成，所展现出的高度协同与大局观念。
这种精神体现在：
- 成员对团队愿景的深刻认同；
- 强烈的团队归属感；
- 成员间紧密无间、共同进退的合作意识。
2. 团队精神的培养
要培养和塑造团队精神，需做好以下三方面的工作：
（1）增强团队凝聚力
通过加强团队成员的情感联结和目标认同，促进团队整体的团结与协调。
（2）倡导团队合作
鼓励成员之间的相互支持与协作，营造开放、信任的团队氛围。
（3）提高团队士气
通过明确目标、激励机制和认可成员贡献，激发团队成员的积极性与创造力。
二、项目团队的开发过程 5
项目团队从开始到结束，始终处于一个不断成长和变化的动态过程中。塔克曼阶梯理论，又称团队发展阶段模型，描述了团队发展的五个阶段：
- （一）形成阶段 在形成阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。
- 团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。
- 该阶段的特点体现在目的、结构及领导上的高度不确定性，团队成员多通过尝试与摸索来确定团队规范。 当团队成员开始将自己真正视为团队的一部分来思考问题时，该阶段即告一段落。
- （二）震荡阶段 在震荡阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。
- 该阶段的特点是团队内部冲突明显。
- 团队成员接受团队的存在，但抗拒团队对个体所施加的约束，特别是在团队控制权上存在争议。 该阶段结束时，团队内部出现较为清晰的领导层级和结构，成员在团队发展方向上达成共识。
- （三）规范阶段 在规范阶段，团队成员开始协同工作，并通过调整各自的工作习惯和行为来支持团队发展。
- 团队成员学习相互信任，表现出团队凝聚力。
- 当团队结构比较稳固、团队成员对那些正确的行为达成共识时，该阶段即结束。
- （四）执行阶段 进入执行阶段后，团队如同一个有序的组织，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
- 团队成员的主要精力从相互认识和了解，转为共同完成当前的工作任务。
- 该阶段容易取得较好成绩，实现项目的创新。 一般认为，处于执行阶段的团队工作效率高于其他阶段。 对于长期存在的团队来说，执行阶段是其发展历程的最后阶段。但对于临时团队（例如特别行动小组、临时项目组），它们是为了完成某种具体任务而建立的，因此还存在解散阶段。
- （五）解散阶段 在解散阶段（又称解体阶段），团队完成所有工作，团队成员离开项目。
- 通常在项目可交付成果完成后解散团队；
- 或者，在项目结束阶段的过程中，人员逐渐回归原部门。
尽管上述五个阶段通常按顺序进行，但也存在以下特殊情况：
- 团队在发展过程中可能停滞于某个阶段或退回到较早阶段；
- 震荡阶段和执行阶段可能同时发生；
- 如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可能跳过某个阶段。
团队进入不同阶段的时间和发展速度千差万别，某个阶段持续时间的长短取决于：
- 团队活力
- 团队规模
- 团队领导力
项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历所有阶段。
三、项目团队激励 2
（一）团队激励的理论基础
团队激励的理论基础主要包括以下几种理论：
- 需求层次理论
- ERG 理论
- X 理论和 Y 理论
- 双因素理论
- 公平理论
- 成就需要理论
- 自我决定理论
1. 需求层次理论
需求层次理论由美国行为学和心理学家**亚伯拉罕・马斯洛（Abraham Maslow）**提出。他认为人的行为是由一系列从低到高的需求驱动的，只有当低层次的需求得到满足后，个体才会追求更高层次的需求。
需求层次包括：
- （1）生理需求
- （2）安全需求
- （3）社交需求
- （4）尊重需求
- （5）求知需求
- （6）审美需求
- （7）自我实现需求
2. ERG 理论
ERG 理论是生存（Existence）、关系（Relatedness）、**成长（Growth）需求理论的简称，由美国组织行为学教授克雷顿・奥尔德弗（Clayton Alderfer）**提出。这一理论是对马斯洛需求层次理论的发展。
ERG 理论认为人类有三种核心需求：
- 生存需求：对应马斯洛的生理和安全需求；
- 关系需求：对应马斯洛的社交需求；
- 成长需求：对应马斯洛的尊重需求和自我实现需求。
ERG 理论与马斯洛需求层次理论的主要区别：
① 需求并存性：ERG 理论主张三种需求可以同时存在且均具激励效应，与马斯洛的层次递进需求观形成对比；
② 相互影响性：ERG 理论强调三种需求之间的相互影响与互动，而马斯洛则强调需求按层次逐级实现；
③ 挫折退化概念：ERG 理论提出“挫折—退化”概念，即当高层次需求受挫时，个体可能回归追求较低层次的需求。
3. X 理论和 Y 理论
美国管理学家道格拉斯・麦格雷戈（Douglas McGregor）提出，管理者对员工持有两种对立的人性假设：X 理论和Y 理论。
| X 理论员工在工作中寻求低级需求 | Y 理论员工在工作中寻求高级需求 | |
|---|---|---|
| 不喜欢 | 员工对工作的态度 | 喜欢 |
| 需强制 | 员工对工作的执行 | 自主 |
| 被动 | 员工对责任的承担 | 主动 |
| 不上进 | 员工的决策能力 | 具备 |
| 经济人理论 | 社会人理论 |
4. 双因素理论
双因素理论，又称**“激励—保健因素理论”，由美国行为学家弗雷德里克・赫兹伯格（Frederick Herzberg）**提出。
保健（感受、物质）因素【前提】
- 包括：公司政策管理、监督、同事关系、工作条件、工资等。
- 作用：在消除对工作不满意的过程中，发挥重要影响的因素。
激励（精神）因素【重点】
- 包括：实现个人发展，带来工作积极性和工作业绩增加的因素。
- 作用：让员工的工作具有挑战性和自主性，使员工感受到责任感和成就感。
5. 公平理论
公平理论由美国心理学家**斯塔西・亚当斯（J. Stacy Adams）**提出，主要关注个体如何感知自身投入与回报的公平性。
该理论基于两个基本假设：
① 个体视社会关系为一种“交易过程”，即在投入资源后期望获得相应回报；
② 个体对公平具有一定评价标准，通过自我与他人的比较来衡量和判断自身待遇的公正性。
核心观点：
员工的工作积极性不仅受到实际报酬数额的影响，更与对报酬分配的公平性感知密切相关。
员工通过两种比较来判断公平性：
- 纵向比较：将当前与过去所付出的劳动和所得的报酬进行历史比较；
- 横向比较：将自身与他人所付出的劳动和所得的报酬进行社会比较。
如果比较结果表明两者比值相当，员工会感到公平，从而提高工作积极性；否则，会感到不公平，影响其工作动机和行为。
因此，团队管理者要注重团队成员的公平感，确保报酬分配遵循公正原则，并建立科学的激励机制，以提高成员的工作积极性和绩效。
6. 成就需要理论
成就需要理论由美国心理学家**大卫・麦克莱兰（David McClelland）**提出，该理论认为人的行为受三类主要动机的驱动：
- 权力需要：追求影响他人和控制资源的能力；
- 社交需要：渴望建立融洽的人际关系；
- 成就需要：追求卓越、达成目标并获得成就感。
7. 自我决定理论
自我决定理论由美国心理学家**爱德华・德西（Edward Deci）和理查德・瑞安（Richard Ryan）**提出。
该理论认为人的动机分为两类：
- 内部动机：源自个人的兴趣和享受；
- 外部动机：受外部奖励或惩罚的驱动。
三种基本心理需求：
- 自主需求：希望能够自主选择和控制自己的行为；
- 胜任需求：渴望在活动中感受到能力和成就；
- 关系需求：希望与他人建立联系并获得归属感。
当这些需求得到满足时，能够促进内部动机以及外部动机的内化。
外部动机的内化过程：
- 控制性动机：包括外在调节和内摄调节；
- 自主性动机：包括认同调节和整合调节。
内部动机会促进内在调节，进而推动个人的积极行为。
当自主、胜任和关系三种需求得到满足时，个人更有可能积极参与工作和活动，表现出更高的创造力、持久性和幸福感。
因此，在团队管理中，管理者应营造支持性的环境，激发成员的动机。
【例-单选题】员工对自己获得的报酬是否满意不仅要看绝对值，还要看相对值，要与自己纵向比较，也与别人进行横向比较，当比值相等时，员工就会感到满意，这在心理学上称为（ ）。
A.公平理论
B.成就需要理论
C.双因素理论
D.需求层次理论
答案：A
（二）团队激励的方法
有效实现团队激励，以确保达到预期的效果，关键在于探索并巧妙运用适宜的方法。团队激励的方法有很多，可以归纳为三大类：环境激励、成就激励和能力激励。
1. 环境激励
- （1）软件环境
- （2）硬件环境
- （3）物质环境
2. 成就激励
- （1）榜样激励
- （2）荣誉激励
- （3）绩效激励
3. 能力激励
- （1）培训激励
- （2）工作内容激励
- （3）目标激励
四、虚拟团队建设 1
虚拟团队
虚拟团队是指具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人，通过现代信息技术手段（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）进行沟通协调，推进团队任务。
（一）虚拟团队特点
与传统团队形式相比，虚拟团队具有一定的优势：
- 成本优势
- 降低团队内部人工成本，减少出差等费用。
- 信息优势
- 团队成员地域来源广泛，信息涉及面广。
- 竞争优势
- 团队成员不受地域限制，能够充分集成优势资源。
- 效率优势
- 现代信息技术传播速度快，团队成员与供应商、客户或其他利益相关方沟通效率高。
（二）虚拟团队管理策略
虚拟团队的管理策略涉及多个方面，可以从以下几个关键点入手：
- 更新管理理念与制定团队规范
- 构建高效的信息共享与工作追踪机制
- 加强跨文化融合与建立信任
- 建立激励与约束并重的管理机制
五、项目团队绩效评价 2
| 评价方法 | 优点 | 缺点 | 适用范围 |
|---|---|---|---|
| 关键绩效指标法 （KPIs） | ①直接反映项目团队战略； |
②促进团队绩效与个人表现的统一； ③精准定位关键任务，促进团队高效执行。 | ①战略导向明确性不足； ②KPI 之间相对独立； ③对绩效管理的牵引方向不明确； ④重结果导向而轻过程管理。 | 具有明确战略目标、稳定组织结构和规范化业务流程的项目团队 | | 平衡记分卡 （BSC） | ①战略导向明确 ②多维度平衡 | ①实施成本高； ②资源消耗大 ③某些指标可能难以量化； ④存在行业适用性差异等问题。 | 规模较大、发展成熟的项目团队 | | 360 度评估反馈 | ①评价结果的全面性与综合性； ②信息质量可靠； ③推动全面质量管理； ④多方反馈； ⑤团队成员更全面了解自己不足； ⑥增强团队凝聚力。 | ①成本高、时间耗费多； ②个人情感因素会影响评价公正性； ③评价工作培训难度大； ④来自多方的意见可能会发生冲突； ⑤员工可能集体作弊。 | 在战略、组织结构及人员均相对稳定的成熟项目团队中效用最佳。 | | 目标与关键成果 （OKR） | ①明确和量化目标； ②清晰易懂，易于理解与执行； ③实施流程简洁； ④资源高效集中于核心事务； ⑤促进跨部门间的协作； ⑥提高团队成员参与度与敬业精神； ⑦鼓励前瞻性思维，为未来项目布局。 | ①适用范围有限； ②对项目负责人沟通能力要求高； ③其绩效与薪酬脱钩的策略具有双重性，既能激发创新活力，也可能增加目标达成难度。 | 需要明确目标、追求量化成果，并希望通过有效沟通来提升团队协作和执行力的情形。特别适合处于快速发展阶段、需要不断创新和调整策略的项目团队。 |
第二节 项目组织计划
一、项目组织与组织计划 2
（一）项目组织的特征
项目组织，是为了实现项目的共同目标而按照一定的规则、程序构成的一种权责结构和人事安排，其目的在于确保以最高的效率使项目目标得以实现。
- 项目组织具有临时性
- 项目组织具有目的性
- 项目组织关系具有复杂性
- 项目组织是柔性组织
- 项目经理是项目组织的关键与核心
（二）项目组织计划
项目组织计划是指为有效实施和完成特定项目，对项目组织结构、角色分配、职责界定以及团队协作等进行的全面规划和安排。
编制项目组织计划的目的是构建高效、协同的项目团队，确保项目资源得到合理配置，项目活动得以顺利执行，项目目标得以最终实现。
（三）项目组织计划的作用
从组织与项目目标关系的角度看，项目组织计划的根本作用是保证项目目标的实现。
- 合理的项目组织有利于项目目标的分解与完成
- 有效的项目组织可以提高项目团队的工作效率
- 合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费
- 科学合理的项目组织有利于项目内外关系的协调
二、项目组织计划编制的依据和原则 2
（一）项目组织计划编制的依据
- 项目特征
- 项目的内在联系
- （1）技术联系
- （2）组织联系
- （3）个体间的联系
- 项目工作分解结构
- 项目的经济合同关系与形式
- 业主方的项目管理水平
- 其他制约和限制条件
（二）项目组织计划编制的原则
- 任务目标原则
- 组织适应环境的原则
- 统一指挥、分级管理原则
- 分工协作原则
- 集权和分权相结合的原则
- 权责对等和才职相称原则
近年来，随着对组织设计的深入研究和认识，项目组织计划编制的原则有了新的发展，主要包括以下几个原则：
- 人本主义原则
- 客户满意原则
- 核心竞争力原则
- 知识配置原则
- CHORT 原则
- 强调在组织设计的过程中应综合考虑各种因素之间的相互作用，确保整个组织系统的协调运行和持续优化。
- 其中，C 代表影响组织结构设置和运转的个性化因素（Characteristic），H 代表组织结构中的横向关系（Horizontal），O 代表组织结构中的纵向关系（Ordinate），R 和 T 分别代表影响组织结构设置和运转的区域性因素（Regional）和时间因素（Time）。
三、项目组织计划编制的程序和内容 4
（一）确定项目总目标
（二）确定项目工作内容，进行工作结构分解
（三）确定项目组织目标和工作内容
（四）确定项目组织结构
（五）确定工作岗位与工作职责
（六）确定人员配置
（七）确定工作流程与信息流程
（八）制定考核标准
第三节 项目管理组织结构的确定
一、项目管理组织结构 4
项目组织和项目管理组织是相互联系又有所区别的两个概念。项目管理组织则是由完成项目管理工作的个体、单位和部门组织起来的群体。项目管理组织是项目组织中的关键组成部分。本节中的“项目管理组织”特指由业主委托或指定的负责整个项目管理的项目管理部或项目管理团队。
（一）项目管理组织结构的特性
组织结构是指组织为了协调和控制成员的活动以实现组织目标，在职务范围、责任、权力等方面所构建的结构体系下对工作任务进行分工和协调的模式。一般地，项目管理组织结构可以用组织结构图来进行描述。
项目管理组织结构的特性可以总结为：
- 复杂性
- 复杂性是指组织结构内各要素之间的差异性。
- 规范性
- 规范性是指组织依靠规章制度和程序化、标准化的工作，规范地引导员工行为的程度。
- 集权性
- 集权性是指组织决策权在管理层级中分布与集中的程度。
（二）项目管理组织结构的影响因素
- 组织环境
- 项目规模
- 组织文化
- 权力控制
- 管理模式和实施模式
二、 项目管理组织结构设计中的关键因素 4
在项目管理组织结构设计时需要考虑七个关键因素：工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权、正规化和边界跨越。每个关键因素分别对应一个关键的结构问题。
三、 项目管理组织结构确定步骤 5
（一）目标和任务分析
项目目标的顺利实现是项目管理组织结构设计的根本目的，因此需要在对项目目标和工作任务进行分析的基础上设置部门、划分层次，设置岗位，确定人员，分配权责。
项目目标分析的主要工作包括：
- 分解项目目标；
- 分析目标的层次性及目标在各阶段中如何体现。
任务分析是对工程项目合同中确定的工作内容进行分析，对合同和信息进行处理，协调组织内部关系，保证工程项目高效运行。
（二）组织结构形式选择
项目管理组织结构形式选择的标准如下：
- 根据项目自身情况选择；
- 根据企业组织状况、同时进行或实施的项目数量以及在本项目中承担的任务范围进行选择；
- 高效率、低成本，使各方能够进行有效沟通，各方权、责、利关系明确，能够进行有效的项目控制；
- 决策简便、快速。
（三）组织层级划分
项目管理组织可以按照承担任务的不同，从上到下划分为决策层、协调层、执行层和操作层四个层面。在实际项目中，每个层面又可能包括多个组织层级。
组织层级划分的核心任务是确定实现项目目标所需要的组织层级数量。一般来说，组织层级的数量同时受组织规模与管理幅度的影响。
有效管理幅度的确定
- 有效的管理幅度会受诸多因素的影响，因此在确定项目管理组织的有效管理幅度时，可以先依据模型确定管理幅度的大致范围，再结合其他因素对管理幅度进行适当调整。
（1）麦肯锡 “五种管理原型”模型
要确定组织的有效管理幅度，首先需要了解管理者及其直接下属所做工作的性质和复杂度。麦肯锡公司在研究了数千个管理岗位的特点后，根据管理者的时间分配、工作流程标准化程度、工作内容多样性和团队所需技能，将管理者归纳为五种管理原型：运动员、教练、监督者、引导者和协调人。通过将这些管理原型应用于项目管理组织中的管理岗位，可以识别出有效管理幅度的大致范围。
1）运动员
- “运动员”具有高度的个人职责，管理的团队从事的工作类型复杂，工作内容重复性低，因此可能没有既定的指导方针或标准化流程。
- 这类管理者需要在长期的实践和学习中培养自身技能，可能需要数年时间才能在工作中达到游刃有余的状态。
- 管理幅度一般以3~5人较为适宜。
2）教练
- “教练”拥有较高的个人职责和来自他人的执行支持，有相应的工作流程和工作指南，其直接下属通常从事一种以上的工作。
- 这类管理者需要在大量的实习中通过结构化的方式培养自身技能，通常可以在一年内实现工作上的游刃有余。
- 管理幅度一般以6~7人较为适宜。
3）监督者
- “监督者”享有中等程度的个人职责，在执行方面受更高层管理者的领导，工作上有标准化的流程，其直接下属的工作类型单一，但工作活动可能不同。
- 这类管理者需要在适度的实习中通过结构化的方式培养自身技能，通常可以更快地（例如六个月内）实现工作上的游刃有余。
- 管理幅度一般以8~10人较为适宜。
4）引导者
- “引导者”的个人职责有限，主要负责管理其他成员的日常工作。
- 工作内容大多是标准化的，其管理的团队工作类型单一，工作活动也类似。
- 管理幅度一般以11~15人较为适宜。
5）协调人
- “协调人”的绝大多数时间都需要管理日常工作，工作内容是高度标准化或自动化的，其直接下属从事相同的基础性工作。
- 管理幅度一般为15人以上。
【总结】麦肯锡 “五种管理原型”模型
通过上述五种管理原型，可以根据具体岗位的特点确定管理幅度的大致范围，并结合实际情况进行调整。
| 管理原型 | 个人职责 | 工作类型 | 熟练时间 | 管理幅度 |
|---|---|---|---|---|
| 运动员 | 高度 | 复杂 | 数年 | 3~5 人 |
| 教练 | 较高 | 较复杂 | 一年内 | 6~7 人 |
| 监督者 | 中等 | 标准化 | 半年内 | 8~10 人 |
| 引导者 | 有限 | 单一 | 一两个月内 | 11~15 人 |
| 协调人 | 日常工作 | 基础 | 几周内 | 15 人以上 |
（2）确定管理幅度时应考虑的其他因素
确定管理幅度时，需要综合考虑以下因素：
1）沟通效率
- 管理幅度越大，沟通成本可能越高，因此需要权衡沟通效率与管理幅度之间的关系。
2）获得的协助程度
- 如果管理者能够从其他部门或团队中获得更多的支持和协助，其管理幅度可以适当扩大。
3）工作地点分散度
- 如果团队成员的工作地点分散程度较高，管理幅度可能需要缩小，以便更好地进行协调和监督。
4）组织环境
- 一个稳定、高效的组织环境通常允许更大的管理幅度，而在复杂、不确定性较高的环境中，管理幅度可能需要缩小。
组织形态
由于组织层级和管理幅度之间存在负相关关系，可以依据组织层级数目的多少，将项目管理组织划分为以下两种类型：
- 高架式
- 高架式组织层级较多，管理幅度较小，适用于任务复杂、需要精细化管理的项目。
- 扁平式
- 扁平式组织层级较少，管理幅度较大，适用于任务相对简单、需要快速决策的项目。
- 高架式
【总结】组织形态优缺点对比
| 高架式 | 扁平式 | |
|---|---|---|
| 优点 | ①组织结构更稳定，组织的纪律性和规范性更强； |
②上下级关系明确，有利于决策的传达和工作的衔接； ③管理者对下属的监督和指导更及时，出现问题时可以快速解决； ④下属的晋升机会更多。 | ①信息的沟通和传递速度快，信息丢失和失真的风险降低； ②基层成员的授权感和责任感更强，有助于激发其工作积极性和创造性； ③决策速度更快，灵活性更高。 | | 缺点 | ①组织管理工作的复杂度和难度较大； ②过多的管理层级可能降低信息的传递速度和传递的准确性，影响组织的决策效率和执行效果； ③高层管理者与基层成员之间的沟通和协调成本增加。 | ①管理者对下属的监督和协调控制的难度增加； ②权力下放程度高，容易出现管理失控。 |
（四）工作部门设置
在选择了与项目相匹配的组织结构形式后，应根据组织目标和组织任务科学合理地设置部门，这一过程又称为组织的部门化。
- 组织部门化的基本原则
- （1）因事设职和因人设职相结合 根据工作任务设置岗位，同时兼顾人员的能力和特长。
- （2）分工与协作相结合 明确各部门的分工，同时注重部门之间的协调配合。
- （3）精简高效 避免部门设置过多或职责重叠，确保资源利用最优化。
- 组织部门化的形式
- （1）职能部门化 按照各职能领域（如财务、人力资源、市场等）划分部门，适用于职能明确的组织。
- （2）产品或服务部门化 按照产品或服务类型划分部门，适用于多产品、多服务的企业。
- （3）地域部门化 按照地理位置划分部门，适用于跨区域运营的组织。
- （4）流程部门化 按照工作流程或业务流程划分部门，适用于流程导向型组织。
（五）职权与职责划分
组织成员的职权划分
职权是指管理职位所固有的、与职位相关而与个人特质无关的权力，使任职者能够做出决策、指导他人工作以及发布命令，并期望这些命令得到执行。职权是组织内部的一种重要资源，用于确保组织目标的顺利实现。
职权分为三种形式：
- 直线职权 直接指挥下属完成任务的权力。
- 参谋职权 提供建议和支持，但无直接指挥权。
- 职能职权 对特定职能领域内的活动拥有决策权。
组织成员的职责划分
作为项目管理组织的成员，当处于某一职位或掌握某些职权时，必然要承担该职位或职权所对应的责任，这种责任被称为职责。
职责与职权的区别：
- 职权是一种权力，来源于组织中的职位；
- 职责则主要围绕工作展开。
组织成员的职责划分方法：
项目管理组织成员的职责划分可以采用以下方法：
- 组织结构图
- 责任分配矩阵
- RACI 模型
- 岗位说明书
关键点：无论使用什么方法，都需要做到每个工作包都有明确的责任人，确保全体成员都清楚理解其角色和职责。
- （1）组织结构图 通过图示化的方式展示组织成员的层级关系及职责分配，直观地体现组织结构和职责划分。
（2）责任分配矩阵
（3）RACI 模型
执行者 （Responsible，R）、负责者 （Accountable，A）、咨询者 （Consulted，C）和知情者（Informed，I）
RACI 模型的应用步骤一般为：
①明确项目的整体流程，识别涉及的所有工作任务。
②识别出与项目或工作任务相关的所有人员。
③填写 RACI 表。
④解决交叠问题和缺口问题。
【注意】需要保证每项工作任务中至少有一个R 角色，否则工作任务将难以执行。
（4）岗位说明书
岗位说明书可以更加全面且具体地描述项目管理组织中各成员的职责。
第四节 项目管理组织结构的基本形式
一、职能式 3
（一）职能式组织结构形式
职能式组织结构形式是最基本的，也是目前使用较广泛的组织结构形式。职能式组织是一种层级结构，其核心在于资源的专业化分工与部门化管理。按照职能领域划分为不同部门，每个部门由专门的职能经理领导，负责该部门的资源调配与任务执行。
职能式项目组织结构有两种表现形式。
（二）职能式组织结构的主要优点
1.公司资源集中优化
2.团队成员职能稳定
3.专业深度保障
4.人员调配灵活
5.公司项目管理水平持续提升
（三）职能式组织结构的主要缺点
1.项目管理缺乏正式权威性
2.团队成员事业感与成就感低
3.资源分配难平衡
4.沟通壁垒
5.项目发展空间受限
二、项目式 3
（一）项目式组织结构形式
项目式组织结构将项目组织独立于公司职能部门之外，有专职的项目经理和项目团队，各项目团队独立运作。项目经理作为项目团队的负责人，在公司规定的权限内对项目的行政、财务、人事等事务进行管理。
项目式组织结构适用于规模大、项目多的公司，大型且复杂的工程项目（如核电项目、水利项目等），或者包含多个相似工程项目的项目群。
（二）项目式组织结构的主要优点
1.项目经理核心领导
2.项目管理指令统一
3.项目管理相对简单
4.团队成员目标单一
5.项目团队内部沟通容易
（三）项目式组织结构的主要缺点
1.资源配置低效
2.项目组织封闭
3.成员后期归属感弱
4.技术支持薄弱
5.与公司沟通途径单一
三、矩阵式 3
（一）矩阵式组织结构形式
矩阵式组织结构是指在同一组织结构中，将按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式，它将职能式组织结构的纵向优势和项目式组织结构的横向优势有效结合。
根据项目经理对项目的约束程度，矩阵式项目组织结构可分为：弱矩阵式、强矩阵式和平衡矩阵式三种组织结构形式。
1.弱矩阵式项目组织结构
矩阵式组织结构保留了职能式组织结构的主要特征，项目团队虽然存在，但通常是临时性的，并且团队成员大多是兼职参与项目工作，其主要职责仍归属于所在的职能部门。
2.强矩阵式项目组织结构
强矩阵式组织结构具有项目式组织的主要特征，拥有专职项目经理及项目人员，项目经理全权负责项目的管理与运行工作。
3.平衡矩阵式项目管理组织结构
平衡矩阵式项目组织结构拥有正式设立的项目团队，项目经理可以是专职或兼职，其权力比在弱矩阵式组织环境中要大得多。
（二）矩阵式组织结构的主要优点
1.项目责任明确
2.资源优化配置与灵活调整
3.专业深度支撑
4.员工归属感与稳定性强
5.项目管理相对简单
6.合规性程度高
（三）矩阵式组织结构的主要缺点
1.成员受多头领导
2.项目管理权力平衡困难
3.信息回路复杂
四、项目管理组织结构的变化与组织结构的优化 1
（一）项目管理组织结构的变化
项目管理组织结构的三种基本形式 （职能式、矩阵式和项目式）各有其特点
（二）复合式组织结构
公司的组织结构形式并不都是以职能式、项目式或矩阵式的单一形式存在，在复杂的市场环境中，通常采用多种形式的混合形式，即复合式组织结构形式。
1.复合式组织结构
复合式项目组织结构有两种含义：一是，公司的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式两种以上的组织结构形式 （见图2-11）；二是，一个项目的组织结构形式中包含上述两种结构以上的模式，例如职能式项目组织结构的子项目采取项目式组织结构等 （见图2-12）。
2.复合式组织结构的优缺点
（1）主要优点：
①融合了职能式、项目式、矩阵式项目组织结构的优点，通过灵活调整，有 效应对单一组织结构的局限性
②促进资源的跨部门共享与优化配置
（2）主要缺点：
①管理复杂，容易混乱
②项目信息流、项目沟通容易产生障碍
③人员流动频繁
（三）新型组织结构
随着环境的日益复杂多变，新型的组织结构也在不断涌现，为项目管理带来更多选择。新型结构不仅从团队组织的工作关系角度出发，还融入了网络、数据等新视角，以适应现代企业的创新需求。
1.网络式组织结构
2.细胞式组织结构
3.平台式组织结构
4.生态式组织结构
（四）项目管理组织结构的调整优化
1.管理组织结构调整优化的原因
①项目主客观条件发生变化
②项目正常运行本身使项目管理的内容出现改变
③实践经验证明，原有组织结构方案不再适合项目的开展 2.项目组织再造的原则
①尽可能保持项目工作的连贯性
②避免因人调整组织设置
③维护客户利益
④选择适当的调整时机
⑤新的组织结构应针对原有组织存在的问题进行改进
⑥确保新的组织结构与项目目标保持一致
⑦注意组织结构的敏捷性，发挥自组织、跨职能部门的优势 ⑧实施有效的变革管理