麦肯锡结构化战略思维
📖 引言：为什么需要结构化战略思维
本引言旨在点明现代社会的核心痛点——焦虑，并指出其根源在于 VUCA时代的不确定性、信息超载以及个人思维方式的局限。作者通过对比普通职场人士与“斜杠大神”的状态，最终引出本书的核心解决方案——结构化战略思维，将其定位为对抗焦虑、做出高质量决策的秘密武器。
一、😟 VUCA 时代的普遍焦虑
作者首先描绘了一个高速变化、充满不确定性的 VUCA时代，在这个时代，无论是企业还是个人，都普遍面临着巨大的 焦虑。
- 知识与信息冲击 : 新概念（如
大数据、人工智能、区块链）层出不穷，颠覆着人们的知识体系，造成严重的信息超载和知识焦虑。 - 企业决策困境 : 市场瞬息万变，“
不作为”和“选择错误”对企业而言同样致命。企业必须在极短的窗口期内做出艰难的商业抉择。 - 机器的挑战 :
人工智能正在逐渐取代传统的高薪、高学历岗位，如分析师、销售经理等，加剧了职场竞争的严峻性。 - 个人亚健康状态 : 许多职场人士处于
P.A.I.D.状态，即压力大(Pressured)、行动成瘾(Action Addicted)、信息超载(Information Overload) 和注意力分散(Distracted)，长期处于焦躁和低效中。
二、🤔 无法回避的“百万美元”问题
焦虑感在面对重大决策时会进一步被放大。这些关键选择被称为“百万美元”的问题 (Milliondollar Questions)，直接关系到企业存亡或个人事业成败。
- 企业的战略抉择 :
- 产品战略应聚焦高端还是中低端？
- 如何拓展新品类？
- 如何进入一个全新的市场？
- 个人的生涯规划 :
- 是否应该转行或创业？
- 应该出国留学还是在国内读研？
- 如何在团队中脱颖而出，是补短板还是增强项？
面对这些重大问题，平时就处于 焦虑状态的人们更容易焦躁不安，急需一套科学的方法来帮助自己做出理性的决策。
三、🧠 突破思维的障碍
作者指出，要克服 焦虑、进行理性思考，必须突破两大障碍：心理上的 舒适区和大脑本能的 快速思考。
- 心理舒适区 (
舒适区) : 人们长期形成的固化思维方式和行为习惯。它让人安于现状，抵触改变，是成长和创新的巨大阻力。 - 大脑的快速思考 (
系统1) : 诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》中提出，大脑倾向于使用基于直觉和感性的系统1（快速思考）来处理问题。这种本能反应虽然简化了生活，但也阻碍了需要深度分析的理性思考。只有当系统1陷入困境时，理性的系统2（慢速思考）才会被动启动。
要从根本上改变，就需要刻意训练自己，走出 舒适区，并主动启用理性的 慢速思考。
四、✨ 斜杠大神与麦肯锡的秘密武器
在普遍焦虑的环境下，存在着一群被称为“斜杠大神”的人，他们能轻松跨界、身兼数职，并且对 焦虑有强大的免疫力。
- “斜杠”现象 : 以
埃隆·马斯克为例，他同时拥有“金融专家”、“电动汽车之父”和“宇宙探索者”等多个头衔，在不同领域都取得了巨大成功。 - 麦肯锡——“斜杠大本营” : 作者指出，麦肯锡公司盛产
斜杠大神。这家公司专门解决各行各业的商业难题，要求咨询师在极短时间内（如2~3个月）成为“通才”，快速学习并为世界 500 强企业提供战略指导。 - 秘密武器 : 麦肯锡之所以能持续成功，其核心法宝就是在内部推行的
结构化战略思维。这套方法论和应用技巧，使得咨询师能够在充满不确定性的高压环境中，不仅不焦虑，反而能信心满满地高效解决问题。它是一种学习如何学习的认知方法，是本书将要阐述的核心。
上篇 认识结构化战略思维
本篇系统地介绍了 结构化战略思维的核心理念。首先，它将 战略思维与战术层面的小聪明和经验导向的 专家思维进行区分，强调了其在应对不确定性、做出长期理性决策中的重要性。接着，本篇深入剖析了结构化思维的核心工具——“切”与 MECE原则，并通过大量商业与生活案例，展示了如何通过 单维度和 多维度分析，将复杂问题拆解，从而获得深刻的商业洞见。最后，本篇提炼出指导思辨者行为与思考的 四大基本原则，为后续的实践应用奠定了理论基石。
第 1 章 📖 结构化战略思维是什么
本章明确了 结构化战略思维的定义和本质，将其与战术层面的技巧区分开来，强调其着眼于建立长期、可持续的竞争优势。
- 核心定义 : 它是一种学习如何学习的认知方法，是
批判性思维的一种形态，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论。 “结构化”是方法手段。“战略”是问题的高度和属性，关注长期、可持续的优势。- 战略 vs. 战术 : 作者以
“田忌赛马”为例，说明田忌赢在“术”（战术），但输在“道”（战略），因为其对手的马匹整体实力更强，拥有可持续竞争优势。战略思维超越了这种一时的巧计。 - 核心价值 : 在面对不确定的未来时，战略思维能帮助企业或个人做出理性的
方向性选择，避免“南辕北辙”式的资源浪费，真正做到“选择比努力更重要”。
第 2 章 ✂️ 维度：结构化战略思维的核心概念
本章深入探讨了结构化思维的灵魂——维度和 “切”（即结构化拆分），并阐述了如何运用它来重塑“问题观”，从 专家思维转向 战略思维，最终实现从单一维度到多维度思考的飞跃。
一、🧠 重塑“问题观”：两种思维的对比
- 专业思维 (自下而上) :
- 特点：
厚积薄发，线性学习，必须先掌握所有底层知识再发表观点。 - 优势：解决重复性、技术性问题时高效、可靠。
- 局限：学习周期长，是
跨界的壁垒；过往经验可能限制创新，容易陷入“手里有锤子，看什么都像钉子”的误区。 - 战略思维 (自上而下) :
- 特点：不因缺乏专业知识而纠结，直接从问题本身入手，通过
“切”来分解问题，提出假设并验证。 - 优势：在时间紧、缺经验、跨领域的情况下能
快速认知，赋予人跨界的自信。
二、💡 “切”名词：洞见的起点
- “切”与
MECE原则 :“切”是结构化拆分的通俗叫法。其核心规则是MECE原则，即相互独立，完全穷尽(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)。 - 维度的选择 : 划分的维度必须是
具体可衡量的。例如，按“性别”划分是有效的，但按“好人/坏人”则因缺乏客观标准而难以操作。 - “切”名词产生商业洞见 :
- 案例 1：切分“用户” : 某手机品牌将核心用户精准定位为“
二三线城市的年轻女性”，这个基于地域、年龄、性别三个维度的清晰画像，直接指导了公司的产品研发、定价、设计和市场策略，并取得了巨大成功。 - 案例 2：切分“产品” : 某艺人经纪公司通过多维度“切”分艺人（如
粉丝基数、可塑性、才艺类型等），创建了一套量化的“星值评分体系”，从而实现了对内部有限资源的高效配置和规范化管理。
三、🎯 “切”问题：四大核心招式
“切”问题比“切”名词更具挑战性，需要刻意启动大脑理性的 系统2慢速思考。主要有四种方法：
- 公式法 : 利用公认的公式进行分解。
- 案例：
“如何提高企业净利”->利润 = 收入 - 成本，从而切分为“开源”和“节流”两大方向。
- 子目录列举法 : 穷尽列举下一层的所有子目录。
- 案例：
“降低成本”-> 可分为“降低固定成本”和“降低可变成本”。
- 流程法 : 按照事物发展的流程或生命周期进行切分。
- 案例：
“提高企业净利”-> 可按产品生命周期分为“研发”、“生产”、“市场和销售”、“售后服务”四个环节进行分析。
- 逻辑框架法 : 使用通用的逻辑对立面进行切分。
- 案例：
“广告管理”-> 可分为“内部”渠道和“外部”渠道。
作者强调了 “3-3原则”的高要求：即用 3个不同维度，对问题进行 3层以上的深入分解。
四、🚀 从单一维度到多维度的飞跃
这是思维升级的关键一步，要求我们摆脱线图、饼图等 单一维度的图表，学会用 多维图谱进行立体化思考和呈现。
- 项目优先级分析图谱 :
X轴:战略重要性；Y轴:执行难度。- 四个象限：
主战场（重要性高、难度低）、战略拓展（重要性高、难度高）、鸡肋（重要性低、难度低）、必须砍掉的项目（重要性低、难度高）。 - 第三维度：可用圆圈的大小表示
潜在净利，使分析更全面。 - 生活中的应用 :
- 择偶指南 :
X轴为财富指数，Y轴为为“我”花钱的意愿，风趣地将追求者分为钻石王老五、铁公鸡、真爱和渣男四类。
通过多维度思考，能将复杂问题进行结构化分类，并为每种类型推导出清晰的行动策略，极大地提升决策效率和质量。
第 3 章 💎 结构化战略思维四大原则
本章介绍了思辨者在日常思考和行为中贯彻的四大基石性原则，它们是整个方法论的灵魂。
一、📊 原则 1：数字说话 (Fact based)
- 数字都是骗人的 : 必须抱有怀疑态度，假设所有未经检验的数字都可能是骗人的。要警惕
以偏概全、选择性提供数据、偷换概念等常见误导手段。 - 常识推理能力 : 要有能力对关键数字进行快速的粗略估算和验证 (
Back-of-the-envelop-calculation)。 - 关注少数特例 : 很多重大发现源于对反常数据或少数特例的刨根问底。例如，一个极端的负面评分可能比十九个好评更能揭示
深层问题（如种族歧视风险）。 - 遭遇黑天鹅 : 必须承认，过去的数据无法预测
“黑天鹅事件”，数字和逻辑存在局限性，话不能说得太绝对。
二、💡 原则 2：洞见优于表象 (Insight driven)
- 洞见 vs. 表象 :
表象是纷繁无序的表面事件（如失眠、长痘痘），而洞见是连接所有表象的根本原因（如工作压力太大）。洞见具有行为导向性，找到洞见就接近了解决方案。 - 洞见先行 : 在商务沟通中，必须
先说结论和洞见，再陈述支持性论据。切忌发送一封只写着“领导，请看附件”的邮件。
三、🧩 原则 3：MECE 原则 (MECE principle)
- 再探经典理论 : 作者用 MECE 原则批判性地审视了多个经典管理学理论：
PEST模型和波特五力模型：基本符合 MECE，但可以被挑战和改良（如为波特模型增加“协作者”第六力）。SWOT分析：逻辑过于简单，是粗线条的梳理工具，不应作为深度分析的结果。麦肯锡7S模型：作者认为其并不完全符合MECE原则，因为员工(Staff)和能力(Skills)等元素存在重叠。BCG矩阵和消费者感知图：作为优秀的多维分析框架，它们虽有模糊之处，但逻辑基础坚实，能有效激发战略讨论。- MECE 与创造力 : MECE 原则并非扼杀创造力，相反，它通过
穷尽所有可能性，强制思考者跳出思维定式，是催生突破性思维的有效工具。 - 案例 1：台风天离开上海 : 作者通过 MECE 分析（交通工具 x 方向），创造性地找到了“
向西去武汉再转飞深圳”的解决方案。 - 案例 2：人机交互的未来 : 通过 MECE“切”分人体可用于交互的器官（
手、脚、嘴、眼、大脑），预测了未来的交互方式，并构思出“鼠标鞋/袜”这样的创新产品。
四、🧐 原则 4：假设为前提 (Hypothesis driven)
- 核心流程 : 这是与经验导向思维的根本区别。它要求我们先根据有限信息提出一个有依据的猜测（
假设），然后以此为目标，去收集数据进行证真或证伪。 - 大胆假设，仔细求证 : 这是一个从“
认为”到“知道”的科学过程。在项目初期，团队基于逻辑框架提出“第一天的答案”，后续工作就是围绕验证和修正这些假设展开。 - 组织保障 : 要在公司层面推行此原则，需要
组织（扁平化）、流程（闭环）和文化（对事不对人）的全方位支持。个人层面则要努力剥离主观偏好，做到真正的客观。
下篇 结构化战略思维的应用
本篇聚焦于 结构化战略思维的实践与综合运用，详细阐述了从问题定义到最终交付的完整流程——新麦肯锡五步法。它不仅提供了每个步骤的具体操作指南和工具（如 问题定义工具箱、故事线等），还通过生动的案例（如“敲钉子”、“太太买包”）揭示了思考过程中的常见误区与逻辑陷阱。最后，作者提炼出思辨者在日常工作中应培养的 十个核心习惯，旨在帮助读者将这套方法论内化于心、外化于行，最终完成从“知道”到“做到”的蜕变。
第 4 章 ⚙️ 新麦肯锡五步法：结构化战略思维的综合运用
本章介绍了本书的核心实践框架——新麦肯锡五步法，它是一个端到端的、用于解决复杂战略问题的项目管理工具。
- 五步法流程 :
定义问题结构化分析提出假设验证假设交付
- 核心循环 : 整个方法论的核心在于第 3 步和第 4 步之间
反复、深入的循环。团队基于分析提出初步假设，然后通过调研去验证，验证过程中又会产生新的、更精准的假设，如此循环往复。 - 典型项目时间线 (8-10 周) :
第1周: 完成前两步，定义问题并进行结构化分析，产出“第一天的答案”（即初步假设）。第2-9周: 主要时间用于提出假设和验证假设的循环迭代。最后1周: 进行成果交付的准备与展示。
第 5 章 ❓ 第一步：定义问题
本章强调，定义问题是五步法中 最重要的一步。方向错了，后续一切努力都将付诸东流。
- 核心要义 : 真正重要的是探究“
我们到底在解决什么问题”。思辨者会克制住立即“动手”的冲动，反复推敲问题的本质。 - 战略思维 vs. 专家思维 (“敲钉子”的故事) :
专家思维关注“怎么做”：如何用最好的锤子、最高效地把钉子敲进去。战略思维关注“为什么”：为什么要敲这根钉子？深挖后发现，客户的真实需求不是“连接木板”，而是“为会议室提供待客的坐具”，这一下就打开了全新的解决方案空间（如沙发、榻榻米等）。- 如何判断问题定义是否正确 (“太太买包”的故事) :
- 表面问题：“两个包买哪个？” —— 这是一个
无解的问题。 - 真实问题：“如何让太太认为我的钱就是她自己的钱？”—— 当这个问题通过“
上交工资卡”被解决后，表面问题便不复存在。 - 衡量标准：当
正确的问题被解决后，其引发的所有表象问题都会随之消失。 - 问题定义工具箱 : 在明确大方向后，用一个包含六个要素的工具箱来精确界定问题细节：
背景(Context)成功标准(Criteria for success)边界(Scope)限制条件(Constraints)责任人/相关人(Stakeholders)资源(Resources)
第 6 章 📊 第二步：结构化分析
本章的核心是运用 “切”和 MECE原则对已定义的问题进行分解，并警惕分析过程中可能遇到的逻辑陷阱。
- 核心方法 : 运用第 2 章介绍的
公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法对问题进行分解，产出“逻辑树”。 - 分析中的逻辑陷阱 :
归纳法vs.演绎法:归纳法（从个别到一般）容易以偏概全，不具备严格的逻辑性；演绎法（从一般到个别）更为严谨。科学的流程是：用归纳法形成假设，再用演绎和验证来证实。相关关系vs.因果关系: 这是最常见的逻辑谬误。相关关系：“啤酒和尿不湿”销量一同增长，是因为“超级碗”这个共同的外部因素，二者并非因果。大数据预测常利用相关性。因果关系：渡渡鸟的灭绝导致了卡伐利亚树无法繁殖。探究因果关系才能从根本上解决问题。
- 规避分析的误区 (“医院科技潮流”的故事) :
- 单一视角的盲区 : 团队最初仅从
“病患触点”这一单一视角进行分析，虽然逻辑清晰，但遗漏了医院内部使用的管理系统(HMS)等重要科技。 - 多视角补全 : 后来加入了
“医生”和“CTO”等多个视角，才构建了MECE的、全面的分析框架，避免了调研方向的重大疏漏。
第 7 章 ✍️ 第三步：提出假设
在完成结构化分析后，本章旨在生成有待验证的初步答案或解决方案。
- 假设的功能 : 基于结构化分析的框架，生成一系列
可能的答案，作为下一步验证工作的“标靶”。这些假设是内部讨论和引导调研的“半成品”。 - 关键举措：
头脑风暴: - 这是一种非正式的讨论，旨在激发创造性思维。
- 三大原则 :
差异: 参与者背景要多元化，以带来不同视角。平等: 所有观点，无论来自谁，都应被平等对待，真正做到“对事不对人”。发散: 鼓励天马行空的“盒外思维”，挑战固有观念。
- 重要规则：
杜绝专家过早参与: 在提出假设的初期阶段，应避免专家的过早介入。因为专家的“经验主义”会让他们倾向于直接给出过往的“标准答案”，从而扼杀探索全新可能性的创造过程。
第 8 章 ✅ 第四步：验证假设
本章聚焦于如何通过科学方法，对上一阶段提出的假设进行检验。
- 验证的方法 :
案头调研: 分析已有的书面资料、行业报告、公共信息等。实地调研: 核心环节，通过访谈、调查、实验等方式收集一手数据。- 访谈的艺术与技巧 :
- 尊重 : 换位思考，积极聆听并提炼对方观点。
- 提供增值信息 : 访谈是双向交流，而非单向榨取。分享跨界知识能建立更好的关系。
- 结果导向 : 围绕核心假设，不达目的不罢休，从来不要把
“不”当成最终答案。 - 建立长期信任 : 访谈不是一次性交易，要为未来的合作打下基础。
- 保护被访者 : 严格保密信息来源，必要时匿名处理。
- “远程医疗”访谈案例 : 当医生回答“
不用”远程医疗时，访谈并未终止。有经验的访谈者通过追问“为什么不用？”，成功挖掘出技术卡顿、流程不畅、与三甲医院模式不匹配等深层原因，并获得了其他医院正在使用的新线索，将一个看似的“死胡同”转变成了信息的富矿。
第 9 章 🚀 第五步：交付
交付是整个项目的“临门一脚”，是将所有研究成果完整、高效地呈现给决策者的过程。
- 准备：
从来没有“过度的准备”: 交付前，团队会进行超乎想象的精心准备，反复审视逻辑、数据和故事线，并对沟通方式和流程进行多次演练。 - 战术部署 (“答题器的奥秘”) : 在一个对银行 CEO 的汇报中，团队为化解参会者的
“敌对感”，在会前用答题器进行匿名投票。这个小设计巧妙地建立共识，并从心理上将参会者从“挑战者”转变为“学生”，大大降低了沟通阻力。 - 高效商务沟通的 3S 原则 :
- 战略 (Strategy) : 制定周详的沟通计划。
- 结构 (Structure) : 沟通必须有清晰的结构，如
金字塔原则。 - 风格 (Style) : 专业、简洁、统一。例如麦肯锡对 PPT 的
蓝色系、字号、对齐等细节有近乎偏执的要求。
- 核心沟通工具 :
金字塔原则:结论先行，自上而下，论点支撑论据，层层递进。故事线 (3W2H): 商业计划的经典叙事结构：为什么(Why)、用什么(What)、怎么做(How)、为什么是你(Who)、投入产出(How much)。SCP+I框架: 用于讲清楚“为什么”的工具。通过描述行业现状(SCP)，再引入一个颠覆性的冲击(Impact)，来凸显未被满足的刚需。点线大纲: 金字塔结构的文本化呈现，便于快速沟通核心要点。
第 10 章 💡 培养结构化战略思维需要养成的十个习惯
本章提炼了十个思辨者在日常应养成的习惯，是内化结构化战略思维的关键。
反对的责任: 提出不同意见不是选择，而是责任。沉默即失职。解决正确的问题: 时刻反思“我们正在解决的问题是否正确？”，避免方向性错误。下一层面的细节: 拒绝“循环论证”和浅尝辄止，对任何问题都习惯性地深挖一层。总结提炼: 训练自己将海量信息“合成”为简洁、有力的洞见，记住神奇数字“3”。第一天的答案: 面对新问题，养成在极短时间内（如 1 天内）形成初步假设和框架的习惯。问正确的问题: 好问题比答案更重要，勇敢地提出挑战固有成见的“美丽问题”。认为还是知道: 清晰地区分主观猜测 (认为) 和经过数据验证的客观事实 (知道)。移动时间轴: 习惯性地思考“然后呢？”，预演决策的未来后果，为最差结果做准备。数字和逻辑: 将其作为思考和沟通的基石，理性客观地分析一切。知道边界: 认识到自我认知（如确认偏误）和知识的局限性，保持谦逊。
🧩 附录：知识要点图解卡片
本附录以 12张图解卡片的形式，高度浓缩了全书的核心概念、框架和工具，是快速回顾和复习关键知识点的精华指南。
1. 🃏 卡片 1：结构化战略思维整体框架
这张卡片描绘了结构化战略思维的全景图。它明确指出，解决一个典型的战略问题，通常由一个 3-5人的团队，在 8-10周时间内，遵循 新麦肯锡五步法的流程，并始终贯彻 四大基本原则来完成。整个方法论的核心概念是 “切”。
2. 🧩 卡片 2：“切”与 MECE 原则
本卡片聚焦于结构化分析的灵魂——“切”与 MECE原则。MECE是 “相互独立，完全穷尽”的缩写，是进行逻辑分解时必须遵守的黄金法则。卡片还提出了 “3-3原则”的高要求：即用 3个不同维度，对问题进行至少 3个层级的深入分解，以确保分析的深度和广度。
3. 🔪 卡片 3：“切”问题的四大招式
这张卡片总结了进行结构化分析时，用于分解问题的四种核心方法：
公式法子目录列举法流程法逻辑框架法
4. 🧠 卡片 4：逻辑推理的主要方法——归纳法 & 演绎法
本卡片对比了两种基本的逻辑推理方法。
归纳法(自下而上) ：从具体案例中总结出一般规律。演绎法(自上而下) ：从一般规律推导出具体结论，逻辑上更为严谨。
5. 🗣️ 卡片 5：高效交流（1）——沟通的形式
这张卡片列出了商务沟通的四种主要呈现形式，并指出了选择沟通形式时需要考虑的关键外部因素。
- 四种形式 :
口头陈述文档备忘录PPT白板演示- 考虑因素 :
时间、听众、物理空间、目的、意愿以及对方的交流偏好等。
6. 🏆 卡片 6：高效沟通（2）——沟通的成功要素
本卡片介绍了高效沟通内在的 3S成功要素，构成了一个稳固的三角形。
战略意图 (Strategy): 抓住听众注意力，明确沟通目的。结构 (Structure): 逻辑清晰，善用故事线和金字塔原则。风格 (Style): 简洁专业，善用图表，传递易于记忆的信息。
7. ✨ 卡片 7：专业 PPT 示例
这张卡片通过一个实例，展示了一页专业 PPT 应具备的细节标准。核心要求包括：总标题必须是判断句、内容支撑标题、各元素（如图表、标签、来源、页码）布局均衡、字号和 色系统一且专业。
8. 🗺️ 卡片 8：可复用的多维图谱
本卡片展示了书中提到的几个经典且可直接复用的 多维分析框架，它们是进行深度战略分析的有力武器，包括：
BCG矩阵消费者感知图项目优先级分析图谱品类拓展分析图谱
9. 📜 卡片 9：故事线
这张卡片重申了构建商业计划或进行商业陈述时所遵循的核心叙事框架——故事线（简化版 3W2H）。它包含了五个不可或缺的元素：
为什么 (Why)：要解决什么问题？用什么 (What)：你的解决方案是什么？怎么解决 (How)：商业模式是怎样的？为什么是你 (Why you)：你的竞争优势何在？投入产出 (How Much)：需要多少钱，如何赚回来？
10. 💥 卡片 10：SCP-I 叙述框架
本卡片提供了一个用于讲清楚“故事线”中第一个“为什么”的强大工具。它通过描述一个行业的 现状(SCP)，再引入一个 冲击(I)，来有力地证明市场中 “未被满足的刚需”的存在。
S (Structure): 行业的规则/结构。C (Conduct): 主要玩家的行为/策略。P (Performance): 玩家们的业绩。I (Impact): 一个颠覆性的外部冲击（如新技术、新消费群体）。
11. 💎 卡片 11：结构化战略思维四大原则
这张卡片再次以图表形式总结了贯穿全书的 四大基本原则，并将其分为两类：
行为准则:数字说话、洞见优于表象。方法论:MECE原则、假设为前提。
12. 🧰 卡片 12：问题定义工具
本卡片回顾了在 新麦肯锡五步法第一步中，用于精确界定问题细节的 “问题定义工具箱”。该工具遵循 SMART原则，围绕六个方面展开：
背景成功标准边界限制条件责任人/相关人资源